YÖNETİM - ÖRGÜT YAKLAŞIMLARININ GELİŞİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Yönetim :
Yönetim kavramını anlayabilmek için ilk önce örgüt kavramının açıklanması yerinde olacaktır. Bu bağlamda,örgüt; insanların bir yada daha fazla gereksinmesini (örgütün amaç yada amaçları) gidermek için, insan,madde kaynakları düzeninin ve işleyişinin sürekli yenileştirildiği organik bir sistemdir.[1]
Bununla birlikte taraftar bulan tanımlardan biri de Chester I. Barnard tarafından.;belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere iki veya daha fazla kişinin çabalarını bilinçli olarak birleştirmeleri yolu ile ortaya çıkan işbirliği sistemidir şeklinde yapılmıştır. [2]
Konuya ilişkin Maurice Duverger tarafından ;topluluğun belirli bir kategoriyle ilgili rollerinin maddi bir dayanağa bağlı olarak (yönetmelikler,tesisler,teknikler,bürolar vb.gibi) düzenlenmesi olarak tarif edilmektedir.[3]
Yapılan bu tanımlardan yola çıkıldığında yönetim;”örgüt ve insandan “ oluşan yapının harekete geçiricisi olarak nitelendirilebilir”Örgüt bir yapıdır. Yönetimin tümü ise,bu yapıyı işleten bir süreçtir.”[4]
Başka bir tanımda;yönetim kısaca ,işbirliğine dayanan ussal bir etkinlik olarak belirtilmektedir.[5]
Bu tanımlamaların anlaşılır olmasında büyük katkı sağlayacak örgüt yapılarını belirleyen unsurlar;
- Amaç:Örgütün kuruluş nedenidir. Dolayısıyla bu unsur örgütün gerçekleştirilecek iş ve faaliyetleriyle ilgilidir.
- İşbölümü ve uzmanlık derecesi: İşlerin çok küçük parçalara ayrılarak, her görevi bir kişinin sürekli olarak yapmasıdır.
- Biçimselleşme derecesi:Bir örgütte işler görülürken belirli ve özellikle ilke ve yöntemlerin izlenmesi konusuna verilen ağırlıktır.
- Kontrol Alanı:Örgütte bir üst’e kaç sayıda ast bağlanacağıdır.
- Örgütteki kademe sayısı:Kontrol alanı ile yakından ilişkili olan bu faktör örgütün basık veya dikey olması ile sonuçlanmaktadır
-Merkezileşme derecesi:Örgütte karar verme yetkisinin kademeler arasında dağılımıdır.
-Çapraşıklık derecesi:Örgütün dikey, yatay ve coğrafi olarak yayılma derecesidir.
- Bölümleşme:Belirli görevler bir araya getirilerek işler,belirli işler bir araya getirilerek mevkiler ve belirli pozisyonlar bir araya getirilerek bölümlerin oluşturulmasıdır.
- Emir komuta ve danışma birimlerinin oluşturulması.
- Komite ve gruplar.
- İletişim kanalları.[6]
YÖNETİM VE ÖRGÜT YAKLAŞIMLARININ GELİŞİMİ
A- Geleneksel Örgüt Yapısı
- Bilimsel yönetim yaklaşımı.
- Yönetim süreci yaklaşımı.
- Bürokrasi yaklaşımı.
- Davranışsal (neo klasik) yaklaşım.
B- Çağdaş Örgüt Kuramı
- Sistemler yaklaşımı.
- Durumsallık yaklaşımı.
GELENEKSEL ÖRGÜT YAPISI
Geleneksel örgüt yapısı, ana hatlarıyla içinde bulunduğumuz yüzyılın başlarında ortaya atılan ve o yıllarda genel bir kabul gören klasik örgüt ilkelerinin etkisinde oluşmuştur. Dikey ve yatay işbölümü, hiyerarşi, kumanda birliği, uzmanlık, işin parçalara bölünmesi denetim alanının sınırlılığı vb. Örgüt ve yönetim ilkelerinin etkisinde şekillenen geleneksel örgüt yapısı ,yukarıdan aşağıya uzanan hiyararşik, otoriter, merkeziyetçi ve yazılı kurallara dayanan bir ilişkiler sistemidir.
Geleneksel örgüt yapısı üç yaklaşımla açıklanmaktadır. Bu üç yaklaşım öncülüğünü Frederick Taylor’un yaptığı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı,öncülüğünü Henri Fayol’un yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı ve öncülüğünü Max Weber’in yaptığı BürokrasiYaklaşımı’dır.[7] a- Geleneksel Yönetim Kuramının İnsana İlişkin Varsayımları:
-İnsanlar hemen her zaman rasyonel davranırlar.
-İnsanlar doğuştan tembel olup çalışmayı sevmezler. Bu nedenle verimliliklerinde bir artış ancak sıkı bir denetimle sağlanabilir.
-İşgörenler birinci planda maddi gereksinmelerini tatmin etmek için çaba gösterirler. Bunun doğal sonucu olarak, işgörenleri çalışmaya isteklendirmede kullanılabilecek en önemli araç paradır.
-Ortalama bir işgören başkaları tarafından yönetilmeye ihtiyaç duyar ve detaylı bir yön verme ve denetim süreci olmadan gücünü başkalarının gücü ile uyumlaştırmayı başaramaz.
-İşgören için iş güvenliği, karar verme ve iş başında özgürce davranabilmekten çok daha büyük önem taşır.
b- Geleneksel Yönetim Kuramının Örgüte İlişkin Varsayımları:
-Bir örgütün verimliliğinin yükseltilmesi tamamıyla teknik bir sorun olup kıt kaynakların en ekonomik şekilde kullanılmasına bağlıdır.
-Örgütte işlemler en ince noktasına kadar belirlendiği takdirde işçiler daha üretken biçimde çalışır buna bağlı olarak da örgütsel verimlilik artar.
-Yönetim, örgüt üyelerinin insana ilişkin sorunlarıyla değil fakat işe ilişkin sorunlarıyla ilgilenmelidir.
-Uzmanlaşma her işçinin belirli bir işte ustalık kazanmasını mümkün hale getireceğinden bireysel ve dolayısıyla örgütsel verimliliği yükseltmede gerekli ve yararlı bir olgudur.
-Yönetim fonksiyonları insan ve çevre unsurları dikkate alınmaksızın her yerde ve her zaman geçerli bilimsel prensiplere uygun olarak yerine getirilmelidir.[8]
BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI
Birinci Dünya savaşından önceki yıllarda Amerikan ekonomisindeki hızlı gelişme ve büyümeye karşılık, kullanılan üretim tekniklerinin bilimsellikten uzak oluşu Taylor’u bu konuda araştırmaya yöneltmiştir. İşlerin dizaynı ve yapılma şeklinin mühendislik açısından ve bilimsel olarak incelenip yeniden düzenlenmesi ile hem verimliliğin artacağına, hem de işletme ve işçilerin bu yeni düzenden daha fazla pay elde edeceklerine inanan Taylor, mülkiyeti kendisine ait bir şirketin fabrikalarındaki deneyleri ile bu inancını uygulama alanına aktarma olanağı bulmuş ve bu deney sonuçlarına dayanarak 1911’de yayınladığı”Bilimsel Yönetim İlkeleri” başlıklı kitabında kafasındaki organizasyon ve yönetim anlayışının temel ilkelerini açıklamıştır.[9]
Bilimsel Yönetim Yaklaşımının gelişmesinde Henry Gannt,Frank ve Lillian Gilbert, Harrington Emerson gibi araştırmacı ve yazarlarında büyük katkısı olmuştur.
Taylorizmin veya bilimsel yönetim yaklaşımının ana ilkeleri şunlardır:
-Gelişigüzel çalışma değil, bilim.
-Başıbozukluk değil, düzen ve eşgüdüm.
-Kişisellik değil, yardımlaşma.
-Düşük verim değil,yardımlaşma.
-Herkesin, olduğunca en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitim.[10]
Bu ilkelerin iş’e dolayısıyla organizasyona aktarılmasının aşağıda birbirini izleyen ve birbirini bütünleyen çeşitli aşamalar yoluyla gerçekleşebileceği kabul edilmiştir.
-Her iş kendini oluşturan unsurlarına ayrılmalıdır:
İş görenlerin yapması gereken faaliyetler belirlenirken yalnızca sezgi ve tecrübe değil fakat bunun da ötesinde bilimsel yöntemlerde kullanılmalıdır. Tek tek her davranış ve hareket mümkün olduğu kadar etkin ve yeterli duruma getirilmelidir.
-Daha sonra standartlaşmış işleri yapabilecek fiziki ve zihni yeteneği yeterli olan kişiler seçilmeli, başka bir deyimle her işe uygun kişiler seçilip alınmalıdır.
-Nitelik itibariyle yeterli biçimde ve bilimsel olarak seçilen kişiler eğitime tabi tutulmak suretiyle işi öngörülen tarzda yapabilecek hale getirilmelidir.
-Belirli bir işin tek tek her parçasında uzmanlaşılmalıdır.
-Yönetim bu aşamalardan oluşan sistemin işleyişini sürekli olarak denetmeli, belirlenen aksaklıklar yine bilimsel bir yaklaşımla ele alınıp incelemeli ve giderilmeye çalışılmalıdır.[11]
Bilimsel yönetim hareketi iş görenin üretim faaliyetinin düzenlenmesine ilişkin ölçülere önemli bir kesinlik kazandırmıştır. İnsanların kullanılmasına ilişkin bazı temel sorunları ortaya koymuş ve bunlara kısmen çözüm yolları getirmiştir. Basit fiziki işlemler üstünde etkilerini duyuran fizyolojik kısıtlamalar konusunda çok sayıda araştırma ve çalışmaya yol açmıştır.(wechsler1952).Rutin üretim işlerinde gerçekleştirilen faaliyetin kesinlikle belirlenmesinin olanaklı olduğunu göstermiştir. Bu açıdan, bilimsel yönetim alanındaki çalışmalar, örgütlerde insan davranışının dar anlamda psikolojik görünümlerinden ziyade mekanikleşme ve otomatikleşme sorunlarıyla ilintilidir.[12]
Yönetim Süreci Yaklaşımı
Klasik kuramın ikinci yaklaşımı, öncülüğünü Henri Fayol’un yaptığı yönetim süreci yaklaşımıdır. Taylor ve izleyicilerinin daha çok iş düzenleme,geliştirme ve işlerin yapılma şekli ile
ilgilenmelerine karşılık ,Fayol örgütün tamamını ele alarak,iyi bir örgütsel yapı ve yönetimin ilkelerini araştırmıştır.[13]
Bununla birlikte yönetim süreci yaklaşımı da tıpkı bilimsel yönetim gibi ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini almıştır.[14]
Fayol örgütteki faaliyetleri 6 grupta toplamıştır:
-Teknik faaliyetler.
-Ticari faaliyetler.
-Finansal faaliyetler
-Muhasebe faaliyetleri.
-Güvenlik faaliyetleri.
-Yönetim faaliyetleri.
1937 de bu akımın önde gelenlerinden L.Gulick aşağıdaki yönetim süreçlerini planlama,örgütleme,personel bulma,yerleştirme,emir komuta,eşgüdüm, raporlama ve bütçeleme şeklinde geliştirmiştir.[15]
Fayol’un Örgüt ve Yönetime İlişkin İlkeleri:
-İşbölümü ve Uzmanlaşma.
-Yetki ve Sorumluluk; Fayol yetkiyi emir verme hakkı ve yaptırma gücü olarak tanımlanır
-Disiplin.
-Kumanda birliği
-Yürütme birliği.
-Örgüt çıkarlarının bireysel çıkarlar üzerinde tutulması.
-Personelin ödüllendirilmesi.
-Merkezileşme.
-Hiyerarşik düzen
-Düzen.
-Eşitlik.
-İş gören ve iş yaşamında istikrar ve dengenin sağlanması.
-Teşebbüs ruhu.
-Birlik duygusu[16]
BÜROKRASİ YAKLAŞIMI
Klasik kuramın üçüncü yaklaşımı 1900’lerin başında ,Alman sosyologu,hukuk, siyasal, ekonomi alanlarında yazıları olan Max Weber’in ideal bürokrasi modelidir.Weber’in ideal bürokrasisinin amacı, verimli işlemek ve etkili hizmet etmektir.[17]
Weber ‘in İdeal Bürokrasisine Ait Özellikler:
-Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü.
-Açık ve seçik şekilde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı.
-Soyut kurallar dizisinin varlığı.
-Şekil ve resmiyete bağlılık.
-Teknik yetenek temeline dayanan personel seçimi ve terfi .
-Yasal yetkinin uygulanması.
-Memur ile görevin birbirinden ayırt edilmesi.
-Kanunilik.
-Örgüte dış müdahalelerin önlenmesi.
-Memurlara maaş ve aylık verilmesi.
-Memurların iş güvenliklerinin sağlanması.[18]
-Meşru yetkinin türleri.( yasal ,geleneksel ve karizmatik)
-Ömür boyu memuriyet.
-Siyasal tarafsızlık.
-Hizmet içi eğitim.
-Yetkinin kişiye değil pozisyona bağlı oluşu[19].
Weber özellikle , bireylerin ve diğer örgütlenme alternatiflerinin karar verme ve bilgi işleme süreçleri içinde karşılaştıkları sınırları, bürokratik örgütün nasıl aştığını göstermek istemektedir. Weber bürokrasiyi genellikle uzmanlaşmış yeteneklerin kullanımı için uygun bir araç gibi görmekte insan örgenliğinin niteliğine dikkat etmemektedir.
Bürokrasi konusunda Weber’den sonra yapılan çalışmalara bakıldığında bunlarda örgüt üyelerinin “beklenmeyen” tepkilerine giderek artan bir ilgi gösterildiği anlaşılır. (Merton.1936,Gouldner,1957) Merton’un (1940),Selznick’in (1949) ve Gouldner’in (1954) araştırma ve çözümlemeleri,
biçimsel hiyerarşinin amaçları açısından bürokrasinin en etkin örgütlenme biçimi olduğu yönündeki Weber ‘in temel önermesini inkar etmeksizin, bürokratik örgütlerde görülen önemli disfonksiyonel sonuçları ortaya çıkartmışlardır .Ayrıca şu varsayımı öne sürmüşlerdir: bireylere birer makineymiş gibi muamele etmenin hesapta olmayan sonuçları <
Bürokratik yapının önemli çıkmazlarından biri,her birimin sorunlara kendi işlevi açısından bakması nedeniyle örgütün bir bütün olarak algılanamaması ve bölümler arası çekişmelerin verililiği azaltmasıdır.
Diğer bir sorun aşırı uzmanlaşma; alt birimler arasında anlaşmazlıklara neden olmakta ve örgütün yararlar sağlarken, kuralların yetersizliği karşısında veya kuralların öngörmediği bir durumun ortaya çıkması halinde bürokratik yapının etkinliği azalmakta ya da kaybolmaktadır.[21]
Bununla birlikte A. Robert Michals, çağdaş toplumlarda giderek artan bürokratik uygulamaların, bürokratik örgüt yapılarını kaçınılmaz bir surette elit bir grubun eline ve kontrolüne verdiğini ve bu yapıların oligarşik bir yapıya doğru yöneldiğini ileri sürmüştür. Bürokrasi bu anlamda elit bir tabakanın müttefiki olmaktadır. Robert Michels,1915 yılında yazdığı “Oligarşinin Tunç Kanunu” adlı eserinde, iki tespit yapmaktadır:
-Örgüt büyüklüklerinin önemli ölçülere ulaşması ile örgüt üyelerinin sayısal çokluklarının, örgütsel karmaşıklığın ve iletişimsizliğin artması.
-İleri düzeyde uzmanlaşmış olan örgüt üyeleri arasında fikir uyuşmazlıklarının oluşması
Michels, bütün büyük ve karmaşık bürokratik örgüt yapılarında oligarşik yaklaşımlar gösteren bir lider veya küçük bir yönetici azınlığın kendi iktidarlarını sürekli kılmak için çalışmalarda bulunulacağını ve bu çalışmaların yönetilenlerin çoğunluğu tarafından da denetlenmesinin olanaksız olduğu görüşündedir.
Klasik yönetimin, örgütsel sorunlara ağırlık vermesi, insanla yalnızca verim açısından ilgilenmesi, örgütsel insan, ekonomik insan nitelemelerine neden olmuştur. İnsansız örgüt eleştirilerine karşın,insanın güdülemesi, eğitilmesi,insanla samimi ilgilenme, adil muamele vb.
bugün kullanılan pek çok kavramın geliştirilmesinde ve daha sonra geliştirilmiş akımların doğmasına neden olmuştur.[22]
DAVRANIŞSAL (NEO KLASİK) ÖRGÜT KURAMI
Bu kuram;bir yandan 1929 Dünya Ekonomik Krizi’nin etkisi ile ,bir yandan da işletmelerde çeşitli örgüt ve işleyiş, üretim ve verim sorunlarının artması sonucu, klasik yönetim anlayışının iyileştirilmesi için araştırmalar yapılırken “insan” etkeni ile ortaya çıkmıştır.
Örgütte daha fazla verim elde edilmesi amacıyla yapılan Hawthorne araştırmalarının sonuçlarının beklenenden farklı çıkması,yeni bir akımın başlamasına yol açmıştır.
Bu bağlamda davranışsal yaklaşımın ana fikri,bir örgüt yapısı içinde çalışan”insan” unsurunu anlamak,onun yeteneklerinden en yüksek ölçüde yararlanabilmek,yapı ile insan davranışları arasındaki ilişkileri incelemek,örgüt içinde ortaya çıkan sosyal grupları ve özelliklerini tanımak ve kısaca yöneticiye kullanabileceği yeni araç ve kavramlar vermektir. Bu yaklaşım klasik teorinin ekonomik rasyonellik anlayışını esas almakla beraber, buna yeni bir boyut, insanın işinden doyum alması boyutunu getirmiştir.
Davranışsal teorinin gelişmesine bayşta Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Douglas MC Gregor,Abraham,Maslow,Kurt Lewin, Rennis Likert, Chester Barnard, Chris Argyris olmak üzere pek çok yazar ve araştırmacının katkısı olmuştur.[23]
İnsancıl ilişkiler akımı (Davranışçı akım) personel yönetimine şu yenilikleri getirmiştir:
-Personeli çalışmaya, performansını iyileştirmeye güdüleyici yöntemler üzerinde durulmuştur. Örneğin, örgütün her düzeyinde çalışma isteği nasıl yaratılabilir? Birlikte çalışma ruhu nasıl kazandırılır? Personelin işinden doyum sağlaması için neler yapılabilir? Personele. Çalıştığı kuruluşun amacı nasıl benimsetilir?
-“İnsan” öğesini ön planda tutan personel programları önerilmiş ve desteklenmiştir .Bunun en iyi örneği, hizmet içi eğitim programlarıdır. Amaç, personeli örgütün amacı ile bütünleştirmek,personelin örgüte uyumunu sağlamak,böylece personeli moral ve verim açılarından en yüksek düzeye ulaştırmaktır.
-İlk kademe yöneticilerinin önemi üzerinde durulmuştur. Yani, işi bizzat yapanlara en yakın ve onlarla doğrudan ilişkili olan gözetimcilerin insan ilişkileri alanında bilgi ve beceri sahibi olmaları için çaba gösterilmiş, eğitim programları düzenlenmiştir.
-Personel araştırmaları ön plana geçmiştir. İnsan davranışlarının nedenleri bilinmeden insan ilişkileri konusunda beceri kazanılamayacağı vurgulanmıştır. Bu araştırmaların sonuçlarından yöneticilerin yararlandırılmaları sağlanmıştır.
-Personel yönetimi ile uğraşan uygulamacıların ve uzmanların, insan davranışlarını çözümleyebilecek ve yorumlayabilecek nitelikleri kazanmaları için çaba gösterilmiştir.[24]
Yönetimin yapı açısından incelenmesi yaklaşımına karşı, bir tez olarak yönetimde insan unsuruna ve onun yönetimsel davranışlarının temel olduğu yaklaşımını geliştiren davranışçı kuramlar,”insanın bilgili ve anlayışlı bir yönetim tarafından insan olarak yönetilmesi” anlayışını getirmiştir. İnsan ilişkileri yaklaşımı, bir işyerinde insan öğesi ve toplumsal öğeleri bir bütün olarak eşgüdümlemektedir.[25]
ÇAĞDAŞ ÖRGÜT KURAMI
Örgütte biçimsel ve doğal yapılar yönetimi açıklamada yetersiz kalmış, örgütteki çeşitli ilişkilerin örgütün bütünü ile etkileşimlerini sistematik olarak inceleyen çok yönlü yaklaşımlara gidilmiştir. Sistem yaklaşımı olarak bilinen bu yeni yaklaşım, “kendinden önceki iki görüşün bir sentezini yapmakta ve örgütü bir bütün olarak incelemektedir.[26]
Sistem kavramı fiziksel bilimlerden, özellikle fizik biliminden kaynaklanmaktadır. Toplum bilimciler, bu kavramı fiziksel bilimlerden almış ve toplumsal olaylara uygulamaya çalışmışlardır. Ancak, toplumsal olayların karmaşık, çok boyutlu , kesin tanım ve ölçümlerde güçlük arz etmesi gibi hususlar, sistem kavramının toplumsal olgulara uygulanmasında güçlükler yaratmıştır.
Bununla birlikte, böyle bir kavram toplumsal bilimlere, özellikle yönetim konularını ele alışta yeni bir yaklaşım getirmiş ve yönetim kuramında bütünleşmeye doğru gidişe yardımcı olmuştur.
Sistem yaklaşımının temelinde,”sistem “ olarak ele alınan bütünün amacını gerçekleştirmesi vardır. Bu görüşe göre, önemli olan bütündür ve parçalar bu bütüne katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir. Bu kuramın özellikleri şöyledir:
-Her sistem kendini oluşturan alt sistemlerden oluşur.
-Her sistem belirli bir çevrede faaliyet gösterir.
-Sistemin sınırları mevcuttur.
-Sistemlerde olumlu ve olumsuz bir entropi görülür.
-Bütün sistemlerde, sistemin yapısını ve işleyişini etkileyen faktörler vardır. Bu faktörlerden sistem sınırları içinde olanlara değişken, dışında kalanlara ise parametre denir.
-Açık sistemlerin en önemli özelliği dengeli durumlarını korumalarıdır.
-Açık sistemlerde geri besleme mekanizması faaliyet halindedir.
-Kapalı ve mekanik sistemlerde başlangıçta kullanılan girdi ile elde edilecek çıktı arasında doğrudan bir sebep sonuç ilişkisi vardır.
Sistem Yaklaşımının Yönetim Düşünce ve Uygulamasına Katkıları:
-Bu yaklaşım, örgütleri çevreleri ile ilişkili birer açık sistem olarak ele almakta , dolayısıyla örgütler ,çevresel faktördeki değişmelere uyabilmek için yapılarında çeşitli değişiklikler yapmaktadırlar.
-İkinci yenilik, sistemin parçaları arasındaki karşılıklı bağlılık ve ilişkilerin vurgulanmış olmasıdır.
-üçüncü yenilik de, sistem yaklaşımının örgütü etkileyen bütün değişkenleri ve parametreleri bir arada görmeyi sağlamış olmasıdır. Böylece daha sağlıklı bir genelleştirme yapma olanağı doğmuş olmaktadır.
-Sistem yaklaşımı ile, geleneksel ve davranışsal yönetim yaklaşımlarının önerilerini, bulgularını ve özelliklerini daha iyi değerlemek; güçlü ve zayıf yönlerini daha iyi anlamak dolayısıyla bunları daha iyi kullanmak olanağı doğmuştur.[27]
Durumsallık Yaklaşımı
Adından da anlaşılacağı gibi bu yaklaşım, işletme yönetiminde içinde bulunulan”durum” lara veya “koşul” lara ağırlık veren bir yaklaşımdır.
Bu model, her yerde ve her işletme için geçerli olabilecek bir yönetim uygulaması yerine her işletmenin içinde bulunduğu duruma göre ,o durumda en uygun sayılacak bir yönetim uygulaması bulmayı amaçlamaktadır. Durumlar değişince yönetim uygulaması da değişecektir.
Durumsallık yaklaşımı, geleneksel, davranışsal ve sistem yaklaşımlarının yerini alan yeni bir yaklaşım değil, ancak onlarla birlikte ele alınan ve o yaklaşımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceklerini araştıran bir yaklaşımdır.[28]
Durumsallık Yaklaşımının Özellikleri:
- Bu yaklaşıma göre, işletmelerin kullandıkları teknoloji, onların örgüt yapılarını etkileyecektir. Örneğin, ustalık ve sanatkarlığı gerektiren bir ayakkabı yapımı ile ayakkabı yapımının mekanize olduğu yani makinelerle imal edildiği durumların örgüt açısından anlamı farklıdır.
-Teknoloji, ne tür işlerin yapılacağını, bunları yapanların sahip olması gerekli nitelikleri, üretim miktarı ve kalitesini, işlerin nasıl yapılacağını grup ve haberleşme tarzlarını etkileyecektir. Örneğin yığın üretim teknolojisini kullanan bir işletmede çıktı genellikle standarttır; süreç içindeki faaliyetler belirli ve tekrarlanan cinstendir ve pek az şey, o işi yapanın takdirine bağlıdır. Böyle bir
örgütte formalleşme derecesini artırmak mümkündür .Başka bir deyişle, bu tür örgütler daha resmi bir yapıya sahiptirler.
Durumsallık yaklaşımına göre, dış çevre ile ilgili unsurların sürekli değişme içinde olup olmamaları ve değişme hızları kullanılacak yönetim ve örgüt tekniklerini etkileyecektir. Buna göre, çevre koşullarının durgun ve dengeli değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun örgüt yapısı formalleşme derecesi yüksek bir yapı olacaktır. Buna karşılık çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda ise, formalleşme derecesinin son derece düşük, büyük ölçüde kişi ve gruplara dayanan bir yapı uygun olacaktır. Aşağıdaki durumlar çevre koşullarının sürekli değişmekte olduğunun kanıtları şeklinde alınabilir.-İlgili endüstri dalında veya ekonomideki mal ve hizmetlerin miktar ve kalitesinde sürekli ve hızlı değişiklikler ve yenilikler görülmesi.
- Yeni teknolojilerin kullanılmaya başlanması.
- Müşteri ve rakiplerde sürekli değişmelerin gözlenmesi.
- Devlet politikalarında birtakım değişmelerin olması
Açıklamalardan da anlaşılacağı üzere durumsallık yaklaşımında temel konu doğruluk veya yanlışlık değildir. Asıl olan kullanılan teknolojiye uygun bir örgütsel yapının oluşturulmasıdır.[29]
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
İkinci Dünya Savaşının üzerinden çok geçmeden dünyada bir çok sanayi dalına egemen olan Japonya da verimlilik ve üretim miktarı yıldan yıla hızla artarken ABD ve Batı Avrupa ülkelerinde üretim artışı çok yavaş olmaktadır. 1980’ li yıllardan itibaren yönetim alanında bir fırtına gibi esen “Toplam Kalite Yönetimi” Japonya’ dan bütün gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelere sıçramıştır.
Üstelik ABD fabrikaları sürekli yenilenmekte ve yeni teknolojilerle çalışmakta iken, Japonların makine ve aygıtları daha eski ortalama yaştan daha yüksektir.
Bu Japon işçisinin sosyo- kültürel çalışma adet ve alışkanlıkları ile çalışma ahlak ve kurallarına bağlı olduğu kadar, batı ülkelerindeki yönetim biçiminden çok farklı bir yönetim biçimi uygulamalarına da bağlıdır. Japonya’daki verimliliğin yedi temel üzerine kurulu olduğu ve bu temeller:
- Ömür Boyu İstihdam; Japon işletmelerinin en önemli özelliği ömür boyu istihdamdır. Bu hayat ile işin bütünleşmesine neden olmaktadır. Halbuki batı ülkelerinde sosyal sigorta ve emeklilik güvencesi olduğundan, işgörenler kolayca başka işletmelere geçmekte çok az sayıda kişi işe başladığı bir işletmede hayatını noktalayıp emekli olmaktadır.
- Yavaş Değerleme veTerfi; Japonya da bir kişi işe girdikten sonra ne kadar bilgigli, zeki ve yetenekli olursa olsun, belirli bir süre geçmedikçe terfi edememektedir.
- Uzmanlaşmamış Mesleki Gelişme;Japonya’ da yeni işe atanan bir kimse bir yıl boyunca işletmeyi bir bütün olarak tanıyabilmek için değişik görevleri ifa ederek tüm servisleri dolaşmakta ve bilgi edinmektedir.
- Müşterek Karar Verme;Japonya’da bir işletmede önemli bir karar alınacaksa eldeki en iyi veya en uygun görünen çözüm tarzı görüş alınmak üzere yazılı bir öneri haline getirilmektedir. Hazırlanan öneri belge halinde organizasyonun alt kademelerinden üst kademelerine doğru dolaştırılır. Her yönetici onayını ve kendine ait mührünü basarak diğer yöneticilere öneri belgesini iletir. Sonunda öneri birçok kişinin onayından geçmiş olur.
- Müşterek Sorumluluk;Japonya’ da hangi konudan kimin sorumlu olduğunu açıkça belirlemek zordur. Çünkü bir dizi görev bir çalışma ekibinin ortak sorumluluğundadır. Kimin neden sorumlu olduğu dışardan kolayca anlaşılamamaktadır. Ancak onlar ekipteki herkesin görev ve sorumluluk alanlarını bilirler. Karar sorumluluğunun bir ekibe verilmesiyle beceriksiz veya yeteneksiz bir elemanın işleri aksatmasının da önüne geçilmiş olur.
- Örtülü Kontrol Mekanizmaları;Japonya’da çalışanlar hep bir arada bulundukları, müşterek karar verme ve icra etme yöntemlerinde mutlaka ekip halinde çalıştıkları için birbirlerini doğal olarak denetleyen üstü örtülü kontrol mekanizması geliştirilmiştir.
- Bütünlük Kavramı ; Bu eğilim temeli sosyo- kültürel yapı ve geleneklerden kaynaklanmaktadır. Yıllar süren feodal politik sistemden sonra hızla gelişmeye başlayan sanayileşme, şirketlerin işçi bulabilmek için fabrikalarını köylere yakın yerlere kurmalarına neden olmuştur. Böylece şirketler büyük şehirlerde çocukları hayata hazırlamak için okullar, yurtlar, spor alanları yaptırmışlardır. Bundan dolayı çalışanlarla sadece işe dayalı bir ilişki yerine daha köklü sosyal ilişkiler geliştirilmiştir.[30]
Bununla birlikte Toplam kalite yönetimini başarıya götüren bazı anahtarlardan da bahsedecek olursak:
-PUKÖ ;P (ne yapmak gerektiğini ve nasıl yapılacağını belirle), U (planı ve ölçüm araçlarını uygula), K (sonuçları değerlendirmek ve varsa sapma nedenlerini anlamak) Ö (İyileştirmeyi kararlı hale getirmek ve yeni çalışma kurallarını düzenlemek)
-Önemli noktaların kontrolü.
-Yerinde inceleme.
-Standartlaşma.
-İletişim.
-Verilerle Konuşma.
-İstatiksel yedi aracın kullanımı.
Grup odaklı çalışmaların sonuçları üst yönetim tarafından yılda en az bir kere sahalarda denetlenir. Bu faaliyetler:
-İyileştirme çemberleri.
-5 S Grupları.
-Toplam verimli bakım grupları.
-Çözüm grupları.
Toplam kalite yönetiminde iyileştirme süreklidir. Kalite çemberi faaliyetleri “İyileştirme Çemberi” adı altında 1990 yılında iki çemberle başlamıştır. Bu çemberler;aynı alanda çalışan, benzer işler yapan, düzenli aralıklarla toplanan, kendi işleri ile ilgili konularısaptayan, inceleyen, çözen, gönüllü katılımın esas olduğu küçük çalışanlar topluluğudur.
Grup odaklı faaliyetler içinde 5 S Toplam Verimli Bakım grupları da yer almaktadır. “ Benim saham” anlayışının geçerli olduğu 5 S Verimli Bakım Grup faaliyetlerinde gereksizler ortadan kaldırılmakta gerekliler sınıflandırılmakta temizlik ve standartlaşmayla faaliyetler iş disiplini haline dönüşmektedir. Başlangıç aşaması 5 S olan Toplam Verimli Bakım’ın hedefi; Sıfır iş kazası ,sıfır makine duruşu, sıfır üretim kaybıdır. Çalışanların aktif katılımıyla yürütülen bu faaliyetlerde makine arızalandığı zaman bakım grubu tamir eder anlayışı yerini “ Benim Makinam” anlayışına terketmekte ve operatör makinasını sahiplenmektedir.[31]
Toplam Kalite Yönetiminde değişmeyen tek slogan “ Sürekli Değişim” dir
[1] Peker, Ömer: “Yönetimin Geliştirilmesinin Sürekliliği”, TODAİE Yayını, Ankara, 1995, s.61.
[2] Şimşek, Şerif. M: “Yönetim ve Organizasyon”, Konya, 1995, s.145.
[3] Duverger, Maurice: “Siyaset Sosyolojisi”, Varlık Yayınları, İstanbul, 1995, s.174.
[4] Peker, Ömer, a .g. k. s.63.
[5] Canman, Doğan: “Çağdaş Personel Yönetimi”, TODAİE Yayını, Ankara, 1995, s.1.
[6] Peker, Ömer, a .g . k. s.64.
[7] Peker, Ömer, a . g . k . s.71.
[8]Şimşek, Şerif. M, a . g . k . s.41.
[9]Şimşek, Şerif. M, a . g . k . s.43.
[10] Peker, Ömer, a . g . k . s.73.
[11] Şimşek, Şerif. M, a . g . k . s.44.
[13] Peker, Ömer, a . g . k . s.74.
[14] Şimşek, Şerif. M, a . g . k . s.48.
[15] Peker, Ömer, a . g . k . s.75.
[16] Şimşek, Şerif. M, a . g . k . s.50.
[17] Peker, Ömer, a . g . k . s.87.
[18] Şimşek, Şerif. M, a . g . k . s.50.
19 Peker, Ömer, a . g . k . s.87.
[20] MarchG.James,Simon A Herbert, a . g . k . s.41.
[21] Peker, Ömer, a . g . k . s.88.
[22] Şimşek, Şerif. M a . g . k . s.56.
[23] Peker, Ömer, a . g . k . s.89.
[24] Canman, Doğan, a . g . k . s.14.
[25] Peker, Ömer, a . g . k . s.93.
[26] Peker, Ömer, a . g . k . s.94.
[27] Şimşek, Şerif. M, a . g . k .s.103.
[28] Şimşek, Şerif. M, a . g . k . s.104.
[29]Şimşek, Şerif. M, a . g . k . s.106.
[30] Şimşek, Şerif. M, a . g . k . s.108.
[31] ------, ; “Toplam Kalite Yönetimi Örnekleri”, Kara Harp Okulu Bilgi Toplama Ve Yayım Merkezi Yayınları, Ankara, 1997, s. 3.
0 yorum:
Yorum Gönder