YÖNETİCİLİK

A. Yönetimin Tarihçesi

Yönetim bilimsel olarak 1900’lü yıllarda başlamıştır. Klasik (Geleneksel) yaklaşım olarak adlandırılan bu yönetim sistemi, insana değer vermeyen, üretkenliği ön planda tutan, insanları makine gibi gören bir özelliği yansıtmaktaydı.1930’lu yıllarda, ağırlığını sosyal davranışlar, teknoloji, çevre şartları üzerine yoğunlaştıran Neoklasik yönetim modeli uygulamaya konulmuştur. 1960’lı yıllarda ise ağırlığı insan davranışları üzerine kurulan Modern yönetim yaklaşımı uygulanmaya başlanmıştır.[1]

Modern yönetim modeli üç ayrı yaklaşımı beraberinde getirmiştir. Birincisi, yönetim çevresi ile bir bütün olarak gören “sistem yaklaşımı”dır. İkincisi, çevrenin şartlarına göre değişik çözümleri uygulamaya koyan “duruma göre değişme yaklaşımı” dır. Üçüncüsüyse, mevcut sistem incelenerek “duruma göre sistem yaklaşımı” ile “duruma göre değişme yaklaşımını”nı birlikte uygulayan “stratejik yönetim” yaklaşımıdır. Bu yönetim yaklaşımı, işletmelerde stratejik planlama ve stratejik çalışma birimleri olarak uygulamaya konulmuştur.[2]

1900’lü yıllardaki yönetim kavramının değişmesi yeni görev ve ihtiyaçları da değiştirmiş; buna bağlı olarak, stratejik yönetim denilen yeni bir yönetim tarzı benimsenmiştir. Stratejik yönetim sadece stratejiler formüle etmeye değil, onları uygulama beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesiyle de ilgilidir. Yöneticilerin yeteneklerinin geliştirilmesi stratejik düşünme alışkanlıkları kazanmalarına bağlıdır. Bu düşünme, aynı zamanda bir yaratıcılık sürecidir. Stratejik yönetim işletmenin amaçlarını oluşturmak için stratejik düşünceyi kullanırken, stratejik düşünce işletmeye etki eden güçleri tanımlar ve birleştirir.[3]

Yukarıda sözü edilen gelişmeler ve işletme içi esnekliğin artması işletmeler üzerinde bir baskı yaratmaktadır. Bunun sonucunda işletme değerlerinde, politikalarında ve davranışlarında bir iyileştirmeye gitme gereği ortaya çıkmıştır. Günümüzde yöneticiler değişimleri daha kapsamlı olarak görebilmek ve hesaplayabilmek için stratejik düşünür haline gelmek zorundadır. Genellikle, üst düzey yöneticilerin güçlük çektikleri konuların başında “uzun dönemli planlama yaparken problemi doğru olarak belirleme” gelmektedir. Stratejik Yönetim süreci bu tür belirsizlikleri azaltmaya ve stratejik karar almaya yönelmiştir. Bundan dolayı, yöneticiler arasında stratejik düşünmeyi geliştirmek gerekmektedir. Stratejik düşünme aynı zamanda mantıksal bir inceleme ve düzeltme sürecidir.[4]

Stratejik yönetim kavramı, 1980’li yılların başından beri literatüre girmiş bulunmaktadır. Bu kavram, strateji ve yönetim kelimelerinin birleşiminden türetilmiş bulunmaktadır. Son yıllarda ortaya çıkan hızlı ve köklü değişimler yönetimde farklı bir anlayışın ortaya çıkmasına neden olmuştur. İşte stratejik yönetim bu değişimlerle başa çıkabilmek için geliştirilmiş bir yönetim şeklidir.[5]

B. Yönetimin Tanımı

Çeşitli yazarlar tarafından yapılan çok değişik tanımlar arasında en yaygın olarak ifade edilen tanıma göre yönetim; insanların işbirliği yapmasını ve onların belli bir amaca yönelmesini sağlayan faaliyet ve çabaların tümüdür. Bu faaliyetler planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarından oluşan karmaşık bir bütündür.

Yönetim üzerinde otorite olan Peter Drucker’e göre üst yönetimin görevleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:

* Stratejiyi belirleyip uygulamaya koymak, stratejik planlama yapmak

* Kurumun standartlarını belirlemek

* Personel temini, organizasyonunu ve eğitimini sağlamak

* Kurumun çevresi (kurumun sahipleri, bankalar, hizmet verdiği kişiler veya müşterileri) ile olan ilişkileri yürütecek yöneticilerin görev ve sorumluluklarını belirlemek.

* Önemli günlerdeki kutlama törenlerine ve sosyal etkinliklere katılmak

* Önemli krizlerde ayakta kalabilmek için gerekli hazırlıkları yapmak

Bir kurumun yönetim sisteminde iki tür yönetim vardır. Kurumun en üst kademesinde yapılan yönetim stratejik yönetimdir. Bunun haricindeki her şey faaliyet yönetimidir. Stratejik planlama stratejik yönetimi destekleyen bir omurga niteliğindedir. Bununla birlikte stratejik planlama tamamen stratejik yönetim olmayıp, stratejik yönetimi yönlendiren temel bir işlemdir.

C. Yönetici Kavramının Tanımı, Niteliği ve Özellikleri

Yasal, Meşru yollarla toplumun bir kesim gereksinimini karşılamak için kurulan bir örgüt, yönetme gücünü toplumdan alır. Örgüt bu işlevini sürdürdüğü sürece de gücünü yitirmez. Örgütü kuranlar örgütün yönetsel erkini ellerinde tutarlar. Bu yönetsel erkin kaynağı kamu kuruluşlarında siyasi erk, özel kesim kuruluşlarında ise anamalıdır. Örgütü kuranlar, yönetsel erklerini en üst yönetmene yetke olarak verirler. Bir örgütün en üst yönetmeni yönetsel erke dayanarak örgütü yönetme gücüne sahiptir.

En üst yönetmen kendine verilen yasal yönetme yetkesini, kendinden daha alt basamaktaki yönetmenlere, aşağı indikçe azalacak biçimde dağıtır. Böylece, örgütte her basamaktaki yönetmen, göçerilen yetkeden payını alarak yetkim sahibi olur[6].

Yönetimle ilgili yukarıdaki açıklamalara dayanarak, yöneticiyi, “başkaları vasıtasıyla amaçlara ulaşmaya çalışan kişi” şeklinde tanımlamak mümkündür. yöneticiliğin bir meslek olup olmadığı konusunda farklı görüşler bulunmaktadır. J. Ivancevich ve arkadaşlarına göre, meslek, “başkalarına hizmet amacıyla yapılan iş” olarak tanımlanırsa, yöneticiliğin de meslek olarak kabul edilmesi gerekir[7]. Bu yönüyle, profesyonel yönetici, bu işi meslek olarak yapan veya icra eden kişi şeklinde belirtilebilir[8].

Endüstrileşme ve ekonomik gelişmeyle birlikte hemen hemen her ülkede iş örgütlerinin belirli bir büyüklüğe ulaşmaları ve yönetim fonksiyonları yönünden uzmanlığı gerektiren karmaşık bir hal almaları nedeniyle, işletmenin sahibi olmadan ya da girişimci konumuna gelmeden işletmelerin yönetiminde söz sahibi olan yeni bir yönetici tipi ortaya çıkmıştır. Profesyonel yönetici olarak adlandırılan bu kişiler, yönetim işini kendilerine meslek edinen, işletmenin sahibi veya girişimci haline gelmeden girişimcinin yaptığı tüm işleri yapan ve hizmetleri karşılığında aylık alan kimseler olarak karşıya çıkmaktalar.

Ekonomik, teknolojik, toplumsal, kültürel, hukuki ve politik çevre koşullarında meydana gelen hızlı gelişme ve değişmeler ve bunların sonucunda işletmelerin faaliyet ve örgüt yapılarında gözlemlenen değişmeler, işletmeleri etkin ve başarılı bir şekilde amaçlarına ulaştıracak tarzda eğitilmiş yöneticilere duyulan ihtiyacı artırmış ve bunun sonucu olarak yönetim işi meslekleşerek “profesyonel yöneticilik” gerçeği ortaya çıkmıştır. Böylece, iktisat teorisindeki firma sahibi yöneticinin yerini, profesyonel yönetici tipine bırakmaya başladığı görülmüştür.[9]

D. Yöneticinin Görevleri[10]

1. Yönetici Başkalarıyla Çalışan ve Onlar Vasıtasıyla Amaca Ulaşmaya Çalışan Kişidir:

Buradaki “diğer insanlar veya başkaları” yalnızca astları ve nezaretçileri değil, aynı zamanda diğer yöneticileri ve aynı statüdeki diğer yöneticileri kapsamaktadır. Gerçekte, yönetici, bir bütün olarak örgütün ve alt birimlerinin amaçlarının gerçekleştirmesinde kendisine yardımı dokunan her düzeydeki personelle çalışır. Bunun yanında, yöneticiler, görevlerini başarması için ihtiyaç duydukları sağlıklı bilgileri temin etmek için örgüt içinde birlikte ve dayanışma içinde çalışırlar veya en azından çalışmak durumundadırlar. Ayrıca, yöneticilerin bir de örgütün uzun vadeli planlarını hazırlama gibi görevleri de vardır ki, bunu da onlar bir arada yapabilirler.

2. Yönetici Rekabet Halindeki Amaçları Dengelemelidir:

Her yönetici zaman zaman sahip olduğu zaman ve diğer kaynaklar için rekabet halindeki çok çeşitli örgütsel amaçlar, sorunlar ve ihtiyaçlarla karşı karşıya gelmektedir. Bu gibi durumlarda kaynakların her zaman sınırlı olması nedeniyle, her yönetici çeşitli amaç ve ihtiyaçlar arasında bir denge kurmak zorundadır. Çoğu yöneticiler yapacağı işleri öncelik sırasına göre düzerek amaçlar arasında etkili bir denge ve uyum sağlamaya çalışmaktadır. bu yolla ham kaynaklar, hem de zaman konusunda verimli kullanım söz konusu olur.

Yönetici aynı zamanda belirli bir görevi kimin yapacağına karar vermek suretiyle sözkonusu görev yada görevleri onları en iyi biçimde yapacak olanlara vermek yoluna gitmelidir. Her görevin onu en çok yapmak isteyecek kişiye verilmeye çalışılması ideal olmakla beraber, örgütün sınırlı olan kaynakları çoğu kez buna olanak vermektedir.

3. Yönetici Herşeyden Önce Sorumluluk Yüklenen Kişidir:

Bir yönetici belirli birtakım görevlerden ve bu görevlerin başarıyla yerine getirmesinden sorumlu tutulan kişidir. Yönetici çoğu kez başarmakla yükümlü tutulduğu görevleri arzulanan şekilde yerine getirmesi için ne ölçüde iyi düzenlemeler yaptığı esasına göre değerlendirilmeye tabi tutulur. Buna ek olarak, yöneticinin bir takım astlar aracılığıyla çalışmak durumunda bulunması nedeniyle, söz konusu astların da eylemlerinden sorumlu tutulmaktadır. Bunları başarı ya da başarısızlıkları aynı zamanda yöneticinin de başarısı ve başarısızlıklarını oluştururlar.

4. Yönetici Fikri Bir Düşünürdür:

Her yönetici analitik bir düşünür olmak zorundadır. Bununla yönetimin belirli ve somut bir problem üzerinde yeterince muhakemede bulunabilmesi ve sonuçta söz konusu problem için mümkün ve geçerli bir çözüm getirebilmesi ifade edilmek istemektedir. Fakat bundan da önemlisi yöneticinin fikri bir düşünür olması, yani tüm örgütsel görev ve işleyiş hakkında soyut olarak düşünebilen kişi olmasıdır. Yönetici için bu görev sanıldığı kadar basit bir olay değildir. Tersine, yönetsel görev örgütün bütünü için belirlenen amaçların gerçekleştirilmesi yöneticinin kendi birimine ilişkin amaçlarında başarılmasını içerir.

5. Yönetici Örgütte Bir Arabuluculuk İşlevini Yerine Getirir:

Örgütler; aralarında sürekli etkileşim, uyuşmazlık ve çelişkilerin varolduğu insanlardan meydana gelirler. Örgütler veya onların alt birimlerinde insanlar arasında ortaya çıkan uyuşmazlıklar kurumun bütününde moral ve verimliliği olumsuz yönde etkilemek suretiyle fonksiyon bozukluklarına yol açabilir. Daha da önemlisi örgüt içi çatışmaların sürüp gitmesi çoğu zaman bunlardan rahatsız olan yetenekli ve çalışkan personelin kurumu istemeyerek de terketmelerine neden olabilir. Hiçbir yönetici örgütünde bu tip istenmeyen durumların oluşmasını arzu etmez. Bu nedenle, her yönetici başında bulunduğu birim veya örgütte ortaya çıkması olası olan bu tür uyuşmazlıkları denetlenmesi mümkün sınırların dışına taşmadan önce çözümleyebilmek için arabuluculuk işlevini etkili biçimde yerine getirmek durumundadır. Kuşkusuz, bu uyuşmazlığı çözümlemek beceri ve anlayış gerektirir.

6. Yönetici Aynı Zamanda Bir Politikacıdır:

Yöneticinin bir politikacı olduğunu söylemek, kuşkusuz, onun politik bir kariyer elde etmek için faaliyette bulunduğu anlamına gelmez. Böyle bir ibare, sadece, örgütsel amaçları geliştirmek için yöneticinin gereken yer ve zamanlarda profesyonel bir politikacı gibi ikna ve uzlaştırma sanatını kullanması gerektiği gerçeğinin basit bir ifadesinden başka birşey değildir.

Etkili bir yönetici örgütün diğer yöneticileriyle karşılıklı (iki yönlü) yükümlü­lükler şebekesi geliştirip ittifaklar ve koalisyonlar kurmak ya da mevcutlara katılmak suretiyle politik bir takım davranışlar içinde bulunur. Yöneticiler bu yolda geliştirdikleri ilişkilerini devam ettirmek suretiyle örgüte ilişkin hayati öneriler, kararlar veya faaliyetlerde başkalarının desteğini kazanma çabası içine girerler.

7. Yönetici Bir Diplomattır:

Her yönetici örgüte ilişkin toplantılarda kendi faaliyet biriminin kısmi temsilcisidir. Müşteriler, satıcılar, hükümet temsilcileriyle örgütün diğer personeli ile ilgilenir ve işleri yürütürken, yönetici tüm örgütün temsilcisi olarak hareket etmektedir. Yönetici oldukça güç kararlar alır. Tüm zamanlarda düzgün ve arızasız şekilde işleyen bir örgüt nadiren gösterilebilir. Örgütsel faaliyet esnasında sınırsız denecek kadar çok sayıda ve tipte sorunla karşılaşılabilir. Finansal güçlükler, işgörenlerle olan sorunlar, örgüt politikasıyla ilgili görüş ve düşüncelerdeki fark­lılıklar sözkonusu sorunlardan belli başlı birkaç tanesidir. Yöneticiler, bir kısım kişilere sevimsiz görünme pahasına da olsa zor sorunlara çözüm getirmeleri ve aldıkları kararlara sahip çıkmaları beklenen bireyler olarak karşımıza çıkmak­tadırlar.

E. Yöneticinin Şahıslararası Rolleri[11]

Yöneticilerin şahıslararası rollerine gelince, bu konuda aşağıdakiler söylenebilir:

Yöneticilerin şahıslararası rollerinden özellikle üç tanesi, onlara, örgütü düzenli ve rasyonel biçimde yürütmelerinde büyük çapta yardımcı olmaktadırlar. Bu rollere ilişkin yönetsel görevler her ne kadar rutin bir nitelik gösteriyor olsalar bile yine de yöneticilerin bunları görmezlikten gelemeyeceği ve ihmal edemeyeceği gü­nümüzde ortak bir görüş olarak kabul edilmektedir.

Yöneticinin şahıslararası rollerinin ilki bir numaralı adam işlevini görmesi şeklinde ortaya çıkar. Kendi biriminin başı olarak, yönetici zaman zaman bir takım törensel görevleri-ziyaretçileri kabul etme, örgüt mensuplarından birinin nişan veya nikah törenlerine katılma, bir müşteriyi yemeğe götürme, gezdirme vb. gibi- icra etmek suretiyle bu şahıslararası ilişkilere ilişkin rolünü yerine getirir.

Yöneticinin yüklendiği şahıslararası rollerin ikincisi; işgörenlerin işe alınması, eğitilmesi, yetiştirilmesi ve teşvik edilmesi şeklinde ifade edilen önderlik rolüdür.

Son olarak, yönetici ast ve üstlerinden başka satıcılar ve müşteriler gibi çeşitli çıkar gruplarıyla ilişki kurmak suretiyle bunlarla örgütün bütünü veya kendi birimi arasında bir bağlayıcı unsur işlev veya rolünü yerine getirmek durumundadır. Yöneticiler bu nevi temasları kişisel bilgi kaynaklarını geliştirmek için kurarlar.

1. Yöneticinin Bilgi Sağlama Rolü:

Çeşitli kaynaklardan bilgi ve temin edilen bu bilgilerin gerekli yerlere ve merkezlere iletilmesi yönetim görevinin belki de en önemli yönünü oluşturur. Bir yönetici hem doğru, hızlı ve tutarlı kararlar alabilmek hem de kendi birimindeki işgörenlerin çalışmalarına yön verebilmek için yeterli ve doğru bilgiye gereksinme duyar. Yönetici bilgi toplama ve dağıtma işlevini birbirinden farklı üç rol aracılığıyla yerine getirir. Bunlardan ilki rehberlik veya yol göstericilik olarak ifade edilen monitörlük rolüdür.

Monitör olarak yönetici, sürekli biçimde yararlanılabilecek olan bilgilerin nereden sağlanabileceğini araştırır. Bu amaçla astlara sorular sorulması ve başkalarıyla temaslar kurulması suretiyle bilgiler toplanmaya çalışılır. Monitörlük rolü, genellikle yöneticiyi kendi grubunun en iyi bilgi sağlayan kişisi durumuna getirir.

Toplanan bilgilerin ilgili merkezlere dağıtımı yöneticinin bilgi sağlama rolünün ikinci kısmını oluşturur. Dağıtıcılık rolü ile, yönetici, başka şekilde elde etmeleri mümkün olmayan çok önemli bilgileri astlara ve başka birimlere dağıtma ve iletme işlevini yerine getirir. Nihayet şirket veya işletme temsilcisi olarak yö­netici toplamış olduğu bilgilerin bir kısmını birimin ve hatta örgütün dışındaki bireylere iletir. Örgüt personelini gerekli bilgilerle donatmak ve onları örgüt içinde bu yönden tatmin etmek şirket temsilcisinin yüklendiği rollerin en önemli yönlerinden birini oluşturur. Kuşkusuz bu rolün diğer önemli bir yönü de rakip örgüt­ ferle sağlıklı, hızlı ve etkili bir haberleşme kurup yürütmekle ilişkili bulunmaktadır.

2. Yöneticinin Karar Almaya İlişkin Rolü:

Yönetsel kararların temel girdilerini yöneticinin çeşitli kaynaklardan sağladığı bilgiler oluşturur. Yöneticinin karar almaya ilişkin rolleri dört grupta toplanabilir:

- Müteşebbis rolü ile yönetici şirketi geliştirme, genişletme ve benzeri işlev­leri yerine getirmeye çalışır. Örneğin, yönetici bu rolü gereği şirketin geleceğine ilişkin iyi bir fikir ya da öneri aldığı zaman bunu gerçekleştirmek üzere hemen bir geliştirme projesi başlatır. Bir müteşebbis olarak değişim sürecini gönüllü olarak başlatır veya başlamasına önayak olur.

- Öte yandan uyuşmazlıkları (rahatsızlıkları) çözümleyici rolünde, yönetici, grevler, iflas etmiş müşteriler, işgörenlerle şirket ve şirketle diğer örgütler arasındaki sözleşmelerin ihlali ve benzeri gibi kendi denetimi dışındaki durumlara tepkisini ortaya koyar veya bunlara cevap vermeye çalışır.

- Kaynak dağıtıcısı olarak, yönetici, örgütsel kaynakların nasıl ve kimlere dağıtılacağını kararlaştırmakla sorumludur. Buna ilaveten, yönetici, uygulamaya aktarılmadan önce biriminde veya örgütünde başkaları tarafından alınmış olan bütün önemli kararları elekten geçirir.

- Yöneticinin karar almaya ilişkin dördüncü ve sonuncu rolü "müzakerecilik" şeklinde ifade edilebilir. Bir şirket başkanı herhangi bir işi bir danışma firması ile tartışıp çözümleyebilir. Benzer şekilde bir üretim departmanı şefi bir sözleşmeyi bir satıcı ile tartışıp sonuçlandırabilir ve nihayet bir daire müdürü bir sorunu emrindeki bir katiple veya şefle tartışıp çözümleme yoluna gidebilir.

Tartışma için gereksinme duyulan otorite ve bilgiye yalnızca yöneticilerin sahip bulunmaları nedeniyle, söz konusu kişiler zamanlarının önemli bir kısmını çeşitli konularda ortaya çıkan uyuşmazlıkların ve sorunların tartışılması ve çözümlenmesine tahsis etmektedirler.

Konunun başından beri özetlenmeye çalışılan açıklamaların, yöneticilerin içinde faaliyet gösterdikleri belirsiz ve kargaşa dolu ortama dikkatleri çekmesi açısından oldukça yararlı ve önemli olduğu söylenebilir.

KAYNAKLAR:

1. ÇOBAN Hasan; Bilgi Toplumuna Planlı Geçiş: Bilgi Toplumuna Geçmek İçin Stratejik Planlama ve Yönetim Bilgi Sisteminin Uygulanması, Ankara,1996

2. TÜMER Sumru; Neden Stratejik Yönetim, Verimlilik Dergisi, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 1993 / 1

3. ÇATALCA Huriye; Stratejik Düşünce: Eğitimin ve Kişiliğin Etkisi, İşletme Fakültesi Dergisi, C. 22 Nisan-1993

4. BAŞARAN İbrahim Ethem; Yönetime Giriş, Ankara, 1984

5. ALPUGAN Oktay; İşletme Bilimine Giriş, Trabzon, 1998

6. ŞİMŞEK Şerif M.; Yönetim ve Organizasyon, Konya, 1998

---

[1]ÇOBAN Hasan; Bilgi Toplumuna Planlı Geçiş: Bilgi Toplumuna Geçmek İçin Stratejik Planlama ve Yönetim Bilgi Sisteminin Uygulanması, Ankara,1996, s.101

[2]TÜMER Sumru; Neden Stratejik Yönetim, Verimlilik Dergisi, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 1993 / 1, ss. 100-101

[3]ÇATALCA Huriye; Stratejik Düşünce: Eğitimin ve Kişiliğin Etkisi, İşletme Fakültesi Dergisi, C. 22,S.1, Nisan-1993, s.130

[4]ÇATALCA Huriye; a.g.m.,s. 130

[5]ÇOBAN Hasan; a.g.e., s. 101

[6]BAŞARAN İbrahim Ethem; Yönetime Giriş, Ankara, 1984, s. 77

[7]ALPUGAN Oktay; İşletme Bilimine Giriş, Trabzon, 1998, s. 23

[8]ŞİMŞEK Şerif M.; Yönetim ve Organizasyon, Konya, 1998, s. 14

[9]ŞİMŞEK Şerif M.; a.g.e., s.15

[10]ŞİMŞEK Şerif M.; a.g.e., ss.18-20

[11]ŞİMŞEK Şerif M.; a.g.e., ss. 22-24