YEDEKLEME PLANLAMASI

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ 1

YEDEKLEME PLANLAMASI İLE EMEKLİLİK POLİTİKALARI 3

YEDEKLEME PLANLAMASININ YARARLARI 4

YEDEKLEME PLANLAMASININ AŞAMALARI 4

1. YEDEKLERİN SAPTANMASI 4

a) TEPE YÖNETİCİNİN KARARLARI 5

b) SORUMLULUĞUN AKTARILMASI 5

c) MERKEZİLEŞTİRİLMİŞ DANIŞMANLIK SİSTEMİ 5

d) ALT KADEMEDEKİ YÖNETİM KURULUNUN GÖZLEMLERİ 6

2. İŞ ROTASYONU 7

3. YEDEKLERE SORUMLULUKLARIN AKTARILMASI 7

a) YEDEKLEMENİN İLAN EDİLMESİ 8

b) ASİSTAN TAYİN ETME 8

c) YAPARAK ÖĞRENME 9

YEDEKLEME PLANLAMASININ EKSİKLİKLERİ 10

YENİ YEDEKLEME YAKLAŞIMI 10

1. YENİ YEDEKLEME YAKLAŞIMININ AŞAMALARI 11

1. ESAS YETKİNLİKLER/KABİLİYETLER 11

2. ADAY SEÇİMİ 11

3. YETKİNLİKLERE DAYALI GELİŞTİRME 11

4. AÇIK İLETİŞİM 12

5. SÜREKLI DENETİM ( GÖZDEN GEÇİRME ) 12

B. YEDEKLEME YÖNETİMİ 12

YENİ YEDEKLEME YAKLAŞIMINI UYGULAYAN ŞİRKETLERDEN ÖRNEKLER 16

1. COMMOWEALTH EDİSON ( COMED )’DE YEDEKLEME PLANLAMASI 16

SÜREÇ NASIL İŞLEMEKTE 17

YENİ YEDEKLEME SÜRECİNİN YARARLARI 19

2. X ŞİRKETİNİN YÖNETİM GELİŞTİRME VE YEDEKLEME PLANI 20

3. YÖNETİM GELİŞTİRME PLANININ GERÇEKLEŞTİRİLME PROGRAMI 20

KAYNAKÇA 26

GİRİŞ

Yedekleme planları, ilk olarak yerleştirme (replacement) planları olarak başladıktan sonra son 30 yıl içinde gelişmeye devam etti. Süreç, organizasyonel bakış açısından liderlik gelişimine doğru daha geniş faaliyet alanını içererek büyüdü. Çoğu organizasyon hala hiyerarşik yapıya göre yedekleme planı hazırlarken organizasyonel kapsama başka kavramlar yerleştirildi. ( işletmenin planları ile bağlantıları kesinleştirmek, çalışma sistemlerindeki değişimleri kolaylaştırmak, global büyüme, yeni teknolojiye giriş, organizasyon yapılarında kademe azaltma). [1]

Yedekleme planlaması, gelecekteki yönetim kadrolama ihtiyaçlarının belirlendiği ve bu ihtiyaçları karşılayabilecek yöneticilerin geliştirilmeleri için planların yapıldığı süreçtir. Yönetici yetiştirme ve geliştirme veya terfi planları şeklinde de adlandırılan yedekleme planları kariyer haritası üzerinde bir üst pozisyonu yedekleyecek alt pozisyonda bulunan personelin üst pozisyona geçiş sıralamasını yapma işlemidir. Bu planlamada kaynak olarak kişiye ait bilgilerden faydalanılır.

Yedekleme planlaması, yüksek potansiyelli personeli saptama ve izleme ile ilgilidir. Yüksek potansiyelli personel, şirketin, stratejik iş birimi yöneticisi, fonksiyonel yönetici (pazarlama direktörü gibi) ve üst kademe yönetici gibi daha yüksek seviyede yönetici pozisyonlarında başarılı olacağına inandığı kişilerdir. Yüksek potansiyelli çalışanlar, eğitim, ileri danışmanlık, coachluk ve farklı görevler yoluyla rotasyonu içeren hızlandırılmış geliştirme programlarına katılırlar. Görevlendirmeler, yöneticilerin yerini alacak başarılı personelin yetiştirilmesine dayanır. Hızlandırılmış gelişim programlarının amaçları şunlardır:

- Yönetim pozisyonuna; orta ve üst kademe yönetici için geleceğin yöneticilerini yetiştirmek.

- Kabiliyetli personeli cezbetmek ve işe almak işçin şirketin rekabet avantajını sürdürmek.

- İdari yeteneği olan kişileri şirkette tutmaya yardımcı olmak.[2]

Yedekleme planı yapabilmek için organizasyonun kariyer haritasının belirlenmiş olması, her pozisyonun iş profilinin çıkmış olması ve sıralamada kullanılacak olan kriterlerin belirlenmiş olması gerekmektedir. Bu kriterler yaş, performans, deneyim veya eğitim olarak seçilebilir. İşletmeler kendi ihtiyaçlarına ve amaçlarına göre bu kriterleri çeşitlendirebilir.[3]

Geçmişte organizasyonlar kişinin kariyer basamaklarını kontrol ve dikte ederlerdi. Ancak rekabet ortamı, organizasyonda lideri saptama ve seçme yöntemlerini değişime itmiştir. Hızlı ve tahmin edilmesi güç olan değişim ortamlarında yönetim ve liderliğin devamını sağlamak için esnek ve bu ortama cevap verebilecek yedekleme sistemleri geliştirilmiştir.[4]

Bazı organizasyonlar ise geçmişte yönetim geliştirme ve yedeklemede sezgilerine güvenerek tesadüfi yaklaşımı benimsiyorlardı. Onlar pazar büyütme, ürün çeşitliliğini çoğaltma ve sermaye bulma konularında potansiyel yönetim ihtiyaçlarını hesaba katmadan organizasyonel başarı ve büyüme için planlar yapıyorlardı. Ve yönetim ihtiyaçlarını planlamada başarısızlığa karşı yönetim ne organizasyonun yararları için yönetim planlama sorumluluğunu hissediyorlardı, ne de kendi işçilerinin çıkarları açısından kariyer geliştirme planlarını yapıyorlardı. Şuanda bu tür organizasyonlar daha progressif ve sistematik yöntemleri kullanan rakipleri karşısındaki kayıplarını itiraf ediyorlar.

Hem örgütiçi hem örgütün faaliyet gösterdiği ortamlardaki hızlı değişim, bütünsel ve sistematik ama aynı zamanda esnek ve etkili bir şekilde gerçekleştirilebilen yönetim yedekleme programlarına gereksinim yaratmıştır. Teknolojik değişimler, yeni ürünlerin yaratmaları, pazarlar ve yöntemler özellikle büyüyen organizasyonlarda yönetim grubuna olan talebi de değiştirmektedir. Bilgi teknolojisindeki ilerlemeler yeni yönetim araçlarını ortaya çıkararak yönetim anlayışını ve gereksinimlerini değiştirmiştir. Toplumsal, ekonomik ve politik ortamlardaki değişimler yöneticileri çeşitli ortamlardaki değişimlerle başa çıkabilmek için hem kişisel hem profesyonel becerilerle donanmalarına itecektir. Son olarak da, bugünün genç yöneticilerinin hem profesyonel hem kişisel beklentileri değişmiştir. Onlar artık organizasyonda başlangıç pozisyonuna yerleştirilerek, eğer işi iyi becerirlerse yükseltilecekler gibi anlayıştan hoşnut değiller. Onlar potansiyellerini tam olarak kullanabilmeleri ve profesyonel yönetim ortamında ilerleyebilmeleri ve olgunlaşabilmeleri için rehberlik, eğitim, öğretim ve kariyer planlaması faaliyetlerini beklemektedirler. Eğer onların bu beklentilerinin şansa kaldığını hissederlerse, başka yerlerde bunlara ulaşabilmeyi düşüneceklerdir.

Her bir örgüt, kuralları dikkatlice belirleyen iyi tasarlanmış ve anlaşılmış bir yönetim yedeklemesi sistemini kurmalıdır. Yönetimin tüm safhaları ( düzeyleri ) bu sistemdeki her bir süreci bilmeli ve onların sistemin bütününe nasıl bir biçimde uyduğunu iyi anlamalıdırlar.[5]

YEDEKLEME PLANLAMASI İLE EMEKLİLİK POLİTİKALARI

Yaşça büyük olan insanların emekliliği kadrolama kararlarını gündeme getirmekte ve yöneticilik düzeyinde geliştirme ve yedekleme planlarını şekillendirmektedir. Şirketler planlı yönetici yedeklemesini nasıl başarıyorlar ve bu planlar emeklilik tarrafından nasıl etkileniyor? Bir yöneticinin kendi şirketindeki gözlemlemesine göre, emekliliğe ayrılan yöneticinin yerine uygun kişinin getirilmesi çok iyi bir planlamadan değil, çok iyi bir şanstan kaynaklanıyor.

Bazılarına göre, emeklilik yaşının belirlendiği ve zorunlu emeklilik politikasının izlendiği şirketlerde, gelecekte ihtiyaç duyulacak işgücünün, emeklilik yaşının esnek olduğu şirketlere göre daha kesin bir şekilde tahmin edilebilmekte ve planlanabilmektedir. Normal emeklilik yaşının belli olması gelecekteki emekliliklere dikkati çekmektedir ve bu da yedekleme hazırlıklarını başlatmaktadır. Ancak yedekleme planlaması ve potansiyel yedeklerin belirlenmesi işlemleri esnek emeklilik yaşı politikasını güden şirketlerde de mevcuttur.

Çoğu şirketler yönetim geliştirme için programlar oluşturarak yedekleme planlamasının yapılması gerektiğini vurguluyorlar. Bu tür programlar mevcut yönetim organizasyonunun zayıf yanlarını da aşmak için tasarlanmaktadır. Bu programlar üst yönetime emeklilik, ölüm veya başka da olaylar sonucunda oluşan pozisyon açığı için yedeklerin hazırlık durumlarını değerlendirmek için de önemlidir. Emeklilik politikası ile eğitim ve geliştirme programlarının arasındaki bu ilişkiler yönetici yedeklemesi açısından çok önemlidir.[6]

YEDEKLEME PLANLAMASININ YARARLARI

- Kilit pozisyonlar için hazır liderlerin devamlılığını sağlar;

- Yöneticilerin işletmenin liderlik özelliklerini ve yeteneklerini gözden geçirmelerinde etkili olur;

- Anahtar yöneticilerin gelişmelerine rehberlik eder;

- İşletme birimlerinin yapısı,süreçleri ve sistemleri yeniden incelenir;

- Seçim ve ödüllendirme gibi diğer insan kaynakları fonksiyonları ile etkileşim içindedir;

- Liderlik takımları oluşturmada esneklik ve dinamiklik sağlar.[7]

YEDEKLEME PLANLAMASININ AŞAMALARI

1. Yedeklerin saptanması

Yönetim organizasyonlarındaki pozisyonlara yedek olabilecek yetenekteki kişilerin saptanmasında şirketler çeşitli yöntemler kullanmaktadırlar. Şirketin büyüklüğüne göre bu yöntemlerin birden fazlası aynı anda da kullanılmaktadır.

a) Tepe Yöneticinin Kararları

Bazı şirketlerde gelecekteki terfiler için kimin geliştirileceğini kararı tepe yönetici ya da kurul başkanı tarafından verilmektedir. Bu olgu daha çok küçük şirketlerde görülmektedir ki, burada tepe yönetici ya şirketin önemli bir ortağı ya da kişilerin yeteneklerini çok iyi bilmektedir, bazen o kişileri ilk işe alan da odur. Bu uygulama nispeten büyük şirketlerde de vakidir.

Tepe yönetici şirketin sorunlarını derinden anlıyorsa ve kadrosu hakkında geniş bilgiye sahipse, yedekleri saptama ve yerleştirmede en uygun pozisyondadır. Ama yedeklerin tek kişi tarafından seçilmesi bazı tehlikelere yol açmakta ve bazı şirketler bu uygulamanın zorluklarını dile getirmektedir. Bunlar genelde tepe yöneticinin spesifik pozisyonlar için gereken özellikler ve becerilerden çok, kişisel özelliklere dikkat etkileri durumlarda ortaya çıkmaktadır.

b) Sorumluluğun Aktarılması

Yöneticilik pozisyonları için yedeklerin geliştirilmesinde şirketler her yöneticiye kendi yedeklerini geliştirmelerinde tam sorumluluk vermektedirler. Tepe yönetici kendi yedeğinin eğitilmesi ve geliştirilmesinden, yönetici yardımcısı da kendi yedeğinin geliştirilmesinden sorumludur ve böylece tüm yönetim organizasyonunda bu sorumluluk yöneticiye verilmektedir. Bu yaklaşımın temel mantığı: yönetici yedeklemelerinin planlanması her yöneticinin sorumluluğudur. Bu sorumluluk o kadar önemlidir ki, bazı şirketler yöneticinin performans değerlendirmesinde yedeğinin eğitilmesi ve geliştirilmesinde neler yaptığını da dikkate almaktadırlar.

c) Merkezileştirilmiş Danışmanlık Sistemi

Bazı şirketlerin büyüklüğü ve çeşitli bölgelere yayılarak merkeziyetçilikten uzaklaşması, yönetici kadrosunun yetenek, beceri, ve tecrübelerini içeren merkezileştirilmiş bir liste hazırlama ve geliştirme ihtiyacını doğurmuştur. Bu listeler yönetici yedeklemesindeki mevcut durumu değerlendirmek için bir temel oluşturmaktadır. Listeler şirketin yönetim merkezleri tarafından desteklenmektedir.

Bu programın amacı eğitim, tecrübe, kayıtlı performans değerlemeleri ve çeşitli psikolojik testlerin sonuçlarına dayanarak potansiyel yöneticileri saptamaktır. Bu tür programları uygulayan şirketlerde genelde bilgi işlem yazılımları vardır ve bu gelecek yılların projeleri ile birlikte uygun yetenekteki yedeklerin emekli olacak yönetici ile zamanla ilişki kurmalarına olanak vermektedir. Uygun yetenekler ile gelecekteki kadrolamanın arasındaki bu korelasyon, şirkte kendi işgücü durumunu önceden gözden geçirmesine ve değerlendirmesine ve böylece muhtemel krizlerden kaçınmalarına imkan tanımaktadır.

Yöneticinin emeklilik yaşı sınırına geldiği zaman bu sistemin nasıl işlediğini bir şirkette görebiliriz. Tepe yöneticiler bir yöneticinin emekli olacağı sırada şirket dışından bir yedek arıyorlardı, zira o yöneticinin uzmanlık alanı çok spesifikti. Ama bundan üç sene sistemdeki veritabana bu pozisyonla ilgili vasıflı ve eğitimli bir kişinin ismi girilmişti ve o kişi şuanda o şirketin küçük bir biriminde çalışıyordu. Kişi yönetim merkezine getirildi ve daha geniş ve spesifik eğitim ve geliştirme faaliyetlerine ve yakından değerlendirmeye tabi tutuldu. Böylece o emekliliğe ayrılan yöneticinin sorumluluğuna hazırlanmış oldu ve sorumluluğu devraldı.

Bazı şirketler büyüme ile ortaya çıkan problemleri çözmede bu sistemden yararlandılar. Yurtdışında açılan ofislerdeki pozisyon açıklarını doldurmak için o ülkenin dilini çok iyi bilen inanlara ihtiyaç vardı ve şirket bu sistemdeki verilerden yararlanarak pozisyonları doldurmayı başardı.

Listeleme sisteminin varlığı, şirkete yönetim hiyerarşisinde meydana gelen açıkları uygun yedeklerle kapatmaya yaramaktadır.

d) Alt Kademedeki Yönetim Kurulunun Gözlemleri

Bu yöntemin avantajı, müdürlerin kişileri ve onların yeteneklerini tanımaları ve böylece terfileri ve yedeklemeleri daha gerçekçi bir şekilde gerçekleştirebilmeleridir. Bu yaklaşımdan yararlanan bir şirkette üst yöneticiliğe aday bir kişi müdürler tarafından saptanarak, ona çeşitli ödevler ve problemler verilmişti ve bir süre sonra çözümünü raporlaması istenmiştir. Bu ödevlerdeki kişinin performansı kişinin sorumluluğunu, proje yönetimi, analiz etme ve bulguları değerlendirme ve etkili önerileri sunabilme becerilerini değerlendirmeye hazır zemin oluşturmaktadır.

2. İş Rotasyonu

Bazı şirketlere göre iş rotasyonu geliştirme – yedekleme sürecinde etkin bir araçtır, çünkü bu yöntem geliştirilmekte olan kişiye yetenek ve becerilerini çeşitli durumlarda göstermelerine imkan vermektedir. İlaveten, şirketin çeşitli alanlarındaki yönetimlerine bu genç kişinin yeteneklerini değerlendirmelerine de olanak tanımaktadır. Rotasyonun ve geliştirmenin başarılı bir şekilde geçtiği yerlerde kişi kısa süreli spesifik iş eğitiminden geçtikten sonra şirketteki çeşitli işler için daha iyi bir şekilde hazırlanmış oluyor.

Eğitimin Zamanı: Bazı durumlarda kişiler yönetici yedekleme sürecinde pozisyonlar için çok erken hazır duruma geliyorlar. Yöneticiler bu kişilere aşırı eğitilmiş ya da hızlı eğitilmiş kişiler diyorlar. Yöneticilere göre aşırı eğitilmiş kişiler, önemli bir maç için çok erken hazır duruma geldiğinden gücünü ve şevkini kaybetmiş bir boksöre benzemektedirler. Eğer yedek yöneticiler çok erken hazır duruma gelirlerse bu, şirket için tehlikeli bir durumdur, zira aşırı eğitilmiş yönetici sabırsızlanarak başka bir yerde iş arayabilir veya ümitsizliğe kapılarak verimsiz hale gelebilir.

3. Yedeklere Sorumlulukların Aktarılması

Yönetici yedeklemesi ve sorumluluğun aktarılmasının kolaylığı şirketin büyüklüğüne göre değişmektedir. Şirket ne kadar küçükse, genç kişinin yapacağı işleri yakından görme ve tanıma imkanı o kadar fazladır. Şirket ne karar büyükse, iş rotasyonu veya başka da hazırlık çalışmalarına katılma olanağı fazladır.

a) Yedeklemenin İlan Edilmesi

Çeşitli spesifik yöntemlerle sorumluluklar yedeklere transfer edilse de, yedeklemenin çok erkenden ilan edilmesi bazı tehlikelere yol açabilmektedir. İdari mevkilerde veya halkla irtibatlı olan pozisyonlardaki yedeklemenin yöneticinin emekliye ayrılmasından 3 – 6 ay öncesinden ilan edilmesi optimal bir zamandır.

Şirketler genelde yöneticinin emekliliğe ayrılma tarihi belli olmadan yedeklemeyi açıklamıyorlar.

Sadece bazı şirketler ileride oluşacak açık pozisyonlar için yedekleri çok erkenden açıklıyorlar. Şirket, yöneticinin emekliliğe ayrılacağı tarihten 2 yıl önce bir yedek saptamaktadır. Bunun sebebi ise yedeğin şefiyle daha yakın çalışabilmesidir.

b) Asistan Tayin Etme

Bazı şirketlere göre yöneticinin işlerini miras alacak veya devralacak bir asistanın tayin edilmesi çok mühimdir. Bu pozisyonda kişi şefinin faaliyetlerini incelemekte ve şefi iş gezisinde veya tatildeyken iş üzerinde bizzat pratik yapma fırsatını yakalamaktadır.

Aslın emekli olması halinde yedek yönetici hemen adım atarak sorumluluğu devralmaktadır. Ancak yedek geliştirmenin bu şekline bazı şirketler karşı çıkmaktadırlar. Sebebi de, eğer asıl yönetici ortalama tempoyla iş yapıyorsa ve yedek de daha çok iş yapabilme gücüne sahipse, asistan enerjisini azaltacaktır ve asıl yöneticinin inisiyatifini baskı altına alacaktır. Karşı çıkanların bir diğer görüşü de, şef – asistan ilişkilerindeki sorunlar sonunda sorumluluğun aktarılmasını olumsuz etkileyecektir. [8]

Bir şirket asistan kullanımını başarılı bir şekilde uygulamaktadır. Şirkette her yöneticinin birer back – up niteliğinde birer asistanı vardır. Şefinin vekili olmakla beraber, şefinin bazı işlerinden direkt olarak sorumludur ve bu da kesin olarak tanımlanmıştır. Şirkete göre bu uygulama acil durumlarda işlerin devamı için çok önemlidir. Ancak asistan tayini, o asistanın ileride, birlikte çalıştığı şefinin yerine geçecek diye mutlak bir hüküm söz konusu değildir. Asistan ileride, aynı pozisyonda bir başka yöneticiye transfer olabilir veya şuanda bulunduğu yönetim düzeyinden daha yüksek yönetim düzeyine de geçebilir. Terfiler kişiye, işe ve şirketin tahmin edilen ihtiyacına bağlı olarak yapılmaktadır. Şirkete göre bu sistem yönetici sorumluluğunu sorunsuz transfer etmektedir ve insan geliştirmede iyi bir yöntemdir. Sistem, asistanı kullanmakta çeşitli alternatiflere açıktır ve iş rotasyonlarına imkan vermekte; ayrıca şefin emekli olmasını veya ölmesini beklemeye gerek kalmamaktadır.[9]

c) Yaparak Öğrenme

Yaparak öğrenme yöntemini uygulayan şirketlerde sorumluluğun aktarılması ile işi öğrenme eşzamanlı yürümektedir. Yaparak öğrenme felsefesi emeklilik yaşının esnek olduğu şirkette uygulanmaktadır. Geçmişte bir şirketteki yöneticiler “ölünceye kadar” işlerini bırakmıyorlardı. Bu da önemli sorumları doğuruyordu, zira yedekler pozisyon açığı meydana geldiği anda hemen işi devralmaya hazır değillerdi.

Son zamanlarda şirket yaparak öğrenme yöntemini uygulayabilme amacıyla emeklilik yaşına yaklaşmış yöneticiler için tatil ve geçici işten ayrılma programını tasarlamıştı. Yaşlı yöneticilere uzun süreli tatil veya maaşlı geçici işten ayrılma imkanı verilmekte ve bu süre zarfında yedek olarak atanan kişi şefinin işini üstlenmektedir. Bu periyodik ödevler sayesinde genç kişi eninde sonunda yapacağı işi konusunda tecrübe edinmiş olmaktadır.

Şirket emeklilik yaşının esnekliğini yaparak öğrenme felsefesini uygulamakta bir araç olarak kullanmaktadır. Eğer genç yedek başarılı olmazsa eski yönetici pozisyonunu koruyacaktır. Yöneticilere göre bu uygulamanın zorunlu emeklilik felsefesini benimseyen şirketlerde hayata geçirilmesi çok zordur. Zira normal emeklilik yaşından önce yönetici işinin başındayken yaparak öğrenme için gerekli süreyi meşrulaştırmak oldukça zordur. [10]

YEDEKLEME PLANLAMASININ EKSİKLİKLERİ

İşletmeler dış çevre, sosyal beklentiler ve iç proseslerdeki değişimlere anında uyum sağlarken yedekleme planlarının şirketin liderlik özelliklerine uygun kalabilmesi için nasıl değiştirilmesi gerektiğini tekrar düşünüyorlar. Bazı işletmelerin yapılarını geliştirmek için çaba gösterseler de süreç beklenen potansiyeli getirmeyebiliyor. Oluşabilecek bu boşluğun sebepleri:

- Önemli personelin kullanılabilirliği: Eğer yöneticiler yeteneklerini göstermekte isteksizseler ya da aynı kişi çok listede görünüyorsa ulaşılabilirlik süreci engellenebilir;

- Statik bakış açısı: İşletmenin taleplerinin değişkenliğine rağmen yedekleme planları 6-12 ay öncesinden pozisyonlar için hangi kişilerin en uygun olduğunu belirlediğinden işletmenin ihtiyaçlarının değişimi söz konusu olduğunda bu planlar statik kalabiliyor;

- Şüpheli ve zamanı geçmiş veri: Yedekleme planları kullanıcıları ve uygulananlar tarafından sonuçlar tek bir dereceye göre ölçüldüğü ve sürecin 5 - 8 ayda tamamlanmasından dolayı şüpheyle karşılanabilir;

- Beklentiler: Atamalarda genel müdürün kararının takip edilmemesiyle birlikte oyunun kuralı değişiyor ve dışardan yapılan eleman alımları şirket içindeki adaylardan daha üst pozisyona yerleştirilince hoşnutsuzluk yaratabiliyor;

- Performansı iyi olan yöneticileri kaybetme: Zayıf iletişim, performans ve kariyer planlama olanaklarındaki zayıflıklar çalışanların işletme dışına bakmalarına neden olabilir;

- İnsan kaynakları departmanına olan sınırlı güvenilirlik.[11]

YENİ YEDEKLEME YAKLAŞIMI

Yedekleme planları artık düz hatların, statik yapıların olduğu organizasyon dengesi temeli üzerine kurulmamaktadır. Günümüzü büyük şirket evlilikleri, ortak bölünmeler, globalleşen rekabetin baskıları, değişimin gün geçtikçe yükselen oranı tanımlar. İşletmenin çevresinde gelişen bu kesintiler sonucu yönetici yedekleme planlarında da kesintiler meydana gelmektedir.

Toplumsal beklentilerin değişmesi, işletme açısından hızlanmış değişimlerin meydana gelmesine neden oldu. Çalışma yerleri artarak çeşitlilik göstermeye başladı; daha fazla kadın, azınlıklar, farkı etnik kökenler, yaş grupları, kadınlar ve erkekler işlerinin ve ailelerinin isteklerini dengeleyebilmeye çalışmaktadırlar. Global kapsamla birlikte çeşitlilik yeni boyutlar getirmektedir. Sonuç olarak, işletmelerin liderliği geliştirmeye olan katkılarının bu konuları kapsayıp kapsamaması gerektiği tekrar düşünülüyor. İşletmelerin topluma daha iyi hizmet vermek maksadıyla rekabete yönelik çalışma şekillerini yeniden yapılandırıyorlar. Bu yeni şekillendirmeler olurken organizasyonların büyük bir denetimle ve sorumlulukla düz fonksiyonel yapılarda çalışan takımlara güveniyorlar. Organizasyonların yaşamlarında bu takımların daha hakim rol oynaması ile yedekleme planlarının yararı kişisel eksikliklere odaklanıyor.[12]

A. Yeni Yedekleme Yaklaşımının Aşamaları

1. Esas Yetkinlikler/Kabiliyetler: Stratejik iş gerekleri saptanmakta ve buradan da liderlik yetkinlikleri modeli oluşturulmaktadır. Pozisyon havuzu da oluşturulabilir ( aynı veya benzer stratejik iş gereklerini paylaşan pozisyonlar ). Aday havuzu bir veya birkaç pozisyon havuzu ile ilişkilendirilir.

2. Aday Seçimi: Süreç öyle bir şekilde tasarlanmalı ki, adaylar pozisyonlara ilgi duyduklarını açıkça ifade edebilsinler. Böylece adayların çeşitliliği sağlanmış olacaktır. Çoğu organizasyonlar işgörenleri kendi kariyer geliştirmelerinden kendilerini sorumlu tutmalarına teşvik etmektedirler. Bu süreç adayları tek başına birey olarak değil, bir takımın üyesi olarak konumlandırmalıdır.

3. Yetkinliklere Dayalı Geliştirme: Geliştirme süreci öyle tasarlanmalıdır ki, iş başarısı için gereken önemli yetkinliklerin öğrenilmesine odaklansın, 360 derece geribesleme sağlayabilsin ve daha geniş becerilerin geliştirilebilmesi için çok çeşitli işbaşı öğrenme olanaklarını ortaya koyabilsin. Hızlı değişim ve rekabetten dolayı yöneticiler organizasyonun liderlerinin nerede ve nasıl bir yöntemle geliştirileceği konularında farklı düşünebilmeleri gerekmektedir. Bu süreç kişilerin çalışma hayatlarında yöneticileri veya kariyerleri birkaç kez değişebileceği gerçeğinin çok iyi anlaşılmasına yol açmalıdır. Bu ise iş başarısının öncelikleri hakkındaki düşüncelerin değişmesini gerektirir.

4. Açık İletişim: Sürecin tamamı açık, gizlilik ve mutlaklık derecesi daha düşük bir şekilde tasarlanmalıdır. Eskideki gibi sessizce yapılan terfilerden ve yedekleme süreçlerinden kaçınılmalıdır. Sürecin işleyişi hakkında herkese bilgi verilmeli; kişisel ve kariyer gelişimleri teşvik ederek ve destekleyerek ortam için daha açık bir geribesleme sistemi kurulmalıdır. Gizli ve üstü kapalı bir şekilde işleyen süreç, nereden nereye gidecekleri konusunda hiçbir fikre sahip olmayan yetenekli kişileri organizasyon içinde tutmayı başaramaz. Yeni süreç açık diyaloğa teşvik etmeli, adaylara yeni liderlik yetkinlikleri modelinin beklentilerini anlamada yardımcı olmalı ve yönetici yedeklenmesi ve seçimi sürecinin gizliliğini yok etmelidir. Kitapçık olarak basılan liderlik yetkinlikleri modeli liderden beklenen önemli ve istenilen davranışları anlamada yardımcı olacaktır.

5. Sürekli Denetim ( gözden geçirme ): Süreç, “yıllık planlanan işlem” şeklinden ziyade, sürekli akış içinde olan ve sürekli gözden geçirilen bir sistem niteliğini taşımalıdır. En az çeyrek yılda bir veya daha da sık gözden geçirilmelidir.[13]

B. Yedekleme Yönetimi

Amaç yedekleme planlarını 1990ların işletmelerine yani takımların oluşturulduğu ve liderlik sorumluluklarının paylaşıldığı organizasyonlara daha uygun yapmaktır. İşletmeler doğru insanın doğru zamanda doğru pozisyonda olmasından öte stratejik görevler için güçlü liderlik takımları oluşturmaya ihtiyaç duyuyorlar. İşletmeyi yönetebilmek birden fazla kişide ve birden fazla bölümde yeteneklerin ve becerilerin bulunduğu grupların oluşturulmasına çalışılıyor.

YEDEKLEME PLANLARI YEDEKLEME YÖNETİMİ

İşletme koşulları Durağan Hızlı değişimler

Yerleştirme Durum koruyucu İmkanları değerlendirici

Odak noktası Birey Takım

Sonuç Sabit Dinamik

Değerleme kriteri Pozisyon tanımları Lider modelleri

Değerlendiren kişi Yönetici 360 derece

İletişim Kapalı Açık

Seçim havuzu İç kaynak İç ve dış kaynak

Seçim kriteri Beceri ve deneyim Yetkinlik ve Takım çalışmasına yatkınlık

Yerleştirme stratejileri Hiyerarşik yapı Yetenek havuzları

İşletme Koşulları ve Yerleştirme Stratejileri: Yedekleme planlarında kişiler kariyerlerini tek bir firmada gerçekleştirdikleri için durağan işletme koşullarının etkisi söz konusudur. Muhafazakar/kapalı sistem anlayışı yüzünden organizasyondaki kariyer yolları çok yapılandırılmış ve bunun sonucunda işletmede her pozisyon için en az bir hazır adayın bulunması sağlanmıştır. Kişilerin liderlik pozisyonları için gerekli tecrübeleri kazanmaları esastır.

Yedekleme yönetiminde ise kapalı sistem anlayışından ortaya çıkan fırsatları değerlendirmeye yönelik bir anlayışa geçilmiştir. Piyasadaki değişimler, birleşmeler, operasyonel veya dağıtım sistemlerindeki değişimler, dinamik çevre koşullarına uymak için yapılması gereken değişikliklere global rekabet işletmeleri çalışanlarına terfi teminatı vermelerini imkansız hale getiriyor. Çalışanların performanslarının çok iyi olması bile işlerini kaybetme olasılığını etkilemiyor. İşletmenin değişen koşullara ayak uydurabilmek için liderlik kapasitesinde belli bir derinliği yakalamış olması gerekmektedir. Ayrıca bu şartlara uyum sağlayabilecek rekabet gücü yüksek liderleri işletmeye çekmeli ve yetiştirmelidir.

Organizasyonel Odak Noktası: Yedekleme planları bireye dönük olması, yüksek potansiyele sahip çalışanların doğru deneyimleri kazanarak liderlik pozisyonlarına kendilerini hazırlamaları anlamını taşımaktadır. Burada esas olan pozisyonla işin birbirlerine uymasıdır.

Yedekleme yönetiminde ise kişi, grupla beraber çalışacağı liderlik takımının içinde bulunur. Buradaki esas nokta ise belli bir pozisyona terfi edilmek için sadece iş gereklerine uymak yeterli olmayıp kişinin performansıyla liderlik takımına değer katması istenmektedir. Bu takımları oluşturmadaki amaç farklı konularda uzmanlığı, bakış açısı, yeteneği, deneyimi olan kişilerin bir araya getirilmesini sağlamaktır. Yönetici takımları oluşturulurken grup dinamikleri göz önünde bulundurulur. Bu dinamikler; kişilerin birbirlerini harekete geçirme metodları, ortak amaca ulaşmada beraber çalışma teknikleri, sağlam iletişim, birbirlerini tamamlayan yeteneğe ve beceriye sahip üyeler. Sonuç olarak yedekleme yönetiminde amaç takımlar içinde çalışabilecek ve takımlara liderlik yapabilecek yöneticiler yetiştirmektir.

Değerleme Teknikleri: Yedekleme planlarında kullanılan değerleme yöntemi ne olursa olsun değerleme, değerlendirilen kişinin yöneticisinin görüşü ile sonuçlandırılmaktadır. Burada sadece yöneticinin değerlendirme yapması ve pozisyon gereklerinde ortaya çıkabilecek eksiklikleri göz ardı etmesi hale etkisi yaratabiliyor.

Yedekleme yönetiminde bunları engellemek için değerlemede 360 derece değerleme yönteminin kullanılması ve liderlik modellerinin geliştirilmesi öneriliyor. Liderlik modeli işletmenin ihtiyaçlarını, organizasyonun vizyonunu ve değerlerini, işletmenin ihtiyaç duyduğu liderlik yeteneklerini göz önünde bulundurarak değerleme kriterlerinin oluşturulmasıyla elde edilir. Liderlik yetenekleri pazarlama, satış gibi teknik konularda ve ortak amaç hakkında çalışanların eğitilmesi, işletme kültürünün yeniden yapılandırılması gibi teknik olmayan konularda iki yönlü olarak belirlenmelidir. Yönetici geliştirmede, seçiminde ve ödüllendirmede kullanılan bu model anlaşılabilir, geleceğe yönelik olmalı ve işletmenin misyonunu ve değerlerini yansıtmalıdır.

İletişim: Geleneksel yedekleme planlarında kişinin bilgisi ve girdisi gizlilik olduğu için engellenmektedir. Çalışanlar listeler hakkında bilgi sahibi olmadıkları için kimin planlarda olduğunu bilmiyorlar. Bu motivasyon bozukluklarına ve hayal kırıklıklarına neden olabiliyor.

Yedekleme yönetiminde işletmeler kariyer yönetim sorumluluğunu bireye bırakmaktadırlar. Açık iletişimin olduğu süreçte, yönetim pozisyonlarının tanıtımı yapılarak, mentorlukla, kariyer planlamasını yedekleme yönetim sürecine dahil ederek, çalışanlara liderlikle ilgili eğitimler vererek, hazırlanmış destek programlarla, organizasyon yapısındaki kademe sayısını azaltarak açık iletişimin seviyesi yükseltilmeye çalışılır.

Seçim Havuzları: Yedekleme planlarında sadece işletme içinden belli bir beceriye ve deneyime sahip çalışanların yönetici kadrolarına seçim sırası belirlenirken, yedekleme yönetiminde değişen ihtiyaçlar doğrultusunda hem iç kaynaktan, hem de dış kaynaktan yetenekli kişilerin terfi imkanları söz konusudur. Yedekleme yönetiminde seçim kriteri olarak gereken liderlik yetenekleri ve organizasyonda benimsenebilmek gibi informel özellikler dikkate alınır. Dış ve iç kaynaktan kişilerin beraber çalışması işletme için yeni düşüncelerin kazanılmasını, işletme kültürünün yenilenmesini sağlar, dinamiklik getirir. Dış kaynaktan yetiştirilen yöneticiler organizasyona denge getirir, çalışanların güçlü ve zayıf yönleri ile ilgili kararları ve davranışları daha objektif olabilir. Bu iki grup arasında sinerji yaratmak esastır.

Yetenek havuzlarının kullanımını maksimuma çıkarmak için mümkün olduğunca organizasyon içindeki kademeleri azaltmak gerekir. Değişik deneyimlere ve uzmanlıklara sahip olan insanların yetenek havuzunda toplanması belli oranda belirsizlik yaratsa da, değişen çevre koşullarına ve rekabet ortamına uyum sağlamada işletmeye esneklik sağlar.

Sonuç: Yedekleme planlarının ve yedekleme yönetiminin ortak sonucu ikisinin de işletmenin liderlerini hazırlamasıdır. Ancak yedekleme planları herhangi bir pozisyon için kimin hazır olacağını belirlerken, yedekleme yönetiminde gelecekte ihtiyaç duyulacak liderlik özelliklerine yöneticilerin hazırlanmasını sağlar. Yüksek performanslı ve yetenekli çalışanları belirlemek ve geliştirmek için işletmenin ihtiyaçları kısa aralıklarla gözden geçirilir. Yedekleme planlarında bu işlem uzun süreli dönemlerde yapılırken yedekleme yönetiminde sık aralıklarla yapılır. Planlama ve gözden geçirme süreci için yedekleme planlarında kullanılan oyun kitabının satranç, yedekleme yönetiminde ise basketbol benzetmesi yapılabilir.

İşletme çevresinde, sosyal beklentilerde ve organizasyondaki süreçlerde meydana gelen değişimler sonucunda organizasyonlar güçlü liderlik takımları oluşturmada güç kaybetmemek için yedekleme planlarını yenileştirmişler, gelecek yöneticilerin hazırlanmasında organizasyonlar daha esnek ve dinamik yaklaşım olan yedekleme yönetimi anlayışını benimsemişlerdir. Bu sürecin başarılı olması için işletmenin aradığı yetenekleri açıkça belirtmesi, seçim prosesinde açık olması, çalışanlara kendilerini geliştirme fırsatları yaratması, rehberlik ve geri besleme vermesi, ödüllendirme sistemini açık bir şekilde belirlemesi gerekmektedir. Çalışanlar ise; kendi kariyerlerinin sorumluluğunu taşımalı, gerekli yetenekleri kazanmak için istekli olmalı ve performanslarının iyi olması gerekmektedir.

Yedekleme yönetimi sayesinde stratejik amaçlar yönetim kadrolarına daha kolay uyarlanabilmiş, esneklik ve yaratıcılık geliştirilerek değişikliklere hızlı cevap verme yeteneği kazanılmaya çalışılmıştır. [14]

YENİ YEDEKLEME YAKLAŞIMINI UYGULAYAN ŞİRKETLERDEN ÖRNEKLER

1. Commowealth Edison ( ComEd )’de Yedekleme Planlaması

Küzey İllinois’da kurulmuş olan ComEd 6,9 milyar Amerikan doları geliri ve 16800 personeli ile 8 milyon kişiye hizmet vermektedir. Commercial Division ise ComEd’a ait bir şirkettir ve elektrik enerjisinin naklinden ve dağıtımından sorumludur.

Hat ve kadro yöneticilerinden oluşan çapraz fonksiyonel takım kurulmuştur ve yedekleme işleminden sorumlu tutulmuştur.

Commercial Division’da tasarlanan yeni yedekleme süreci 4 aşamadan oluşan bir modeldir. Bu model aşağıdaki amaçlara ulaşmak için tasarlanmıştır:

- Herhangi bir pozisyonda açık meydana geldiğinde “hemen hazır” olan en az 2 veya 3 vasıflı aday sağlamak;

- Adaylar havuzuna dahil edilen herkesin yönetici ile birlikte hazırladığı yazılı gelişim planının olması ve onların ilerlemelerinin en az yılda 2 kere denetlenmesi;

- Aday görüşmeleri değerlendirmelerine dahil edilen tüm yöneticilerin görüşmeden önce 3 günlük spesifik yetkinlik değerlendirme ve davranış görüşmeleri programına katılmaları;

- Aday havuzuna alınan tüm adayların 360 derecelik geribesleme değerlendirmesini tamamlamış olmaları ve Kariyer Geliştirme Müdüründen gelişim amaçları için yardım almaları;

- Yedekleme planlamasının etkinliğini tartışmak üzere yıllık yönetici toplantılarını düzenlemek;

- Pozisyon açığı meydana geldiği zaman 14 gün içerisinde aday havuzundan vasıflı yedekle açığın kapatılması.

Süreç Nasıl İşlemekte

Sürecin birinci aşamasında işletme biriminin üst düzey liderler 1 ile 2 sene içerisinde işi etkileyebilecek en önemli iş ve liderlik konularını ortaya koyarak gözden geçiriyorlar. İşletme biriminde 22 stratejik yetkinliklerden oluşan Liderlik Yetkinliği Modeli vardır. Bu model, önemli pozisyonların gerektirdiği yetkinliklerin yakın gelecekteki değişmeler tarafından etkilenebileceğinden sürekli olarak gözden geçirilmektedir. Eğer yetkinliklerde ve onların öncelik sıralarında bir değişikliğe ihtiyaç duyulursa bu bilgi modelin sonraki 3 aşamasına dahil ediliyor. Böylece süreç gelecek odaklılık ve esneklik kazanarak değişime cevap verebilmektedir.

Eğer bir yönetici gelecekte daha üst yönetim pozisyonuna adaylığını koymak istiyorsa, bunu kendisi başlatmaktadır ( 2. aşama – saptama ). Süreç Sorumlusu ( gözeticisi ) başvuran kişileri içeren bir liste hazırlıyor. Sonra listeden 2 kişi seçmekte. Bu kişiler yönetici veya gözeticileriyle beraber modeldeki liderlik yetkinliklerini kapsayan aday değerlendirme formunu doldurmak zorundadırlar. Bu değerlendirme puanlandırılmakta ve bu puanların en önemli Ticari yetkinlikler ve diğer genel yetkinlikler ile ilgili asgari puanlara ulaşmış olması gerekmektedir. Pozisyonun organizasyonel hiyerarşideki yeri yükseldikçe, adaylık havuzuna girebilmek için adayın alması gerektiği puan da yükseliyor. Adayın değerlendirilmesinde bir diğer ölçü de, son 3 senedeki adayın performans değerlendirme puanlarıdır ve gözeticilik ( supervisor ) pozisyonlarına adaylığını koyanlar, gözetici etkinliği değerlendirme testinden geçer not alması gerekmektedir. Eğer aday asgari giriş ölçülerine ulaşmış veya aşmışsa, ücret derecesi düzeyine bağlı olarak 3 tane yedek havuzundan birisine dahil edilmektedir.

Havuza dahil edilen her bir aday bilgilendirilmekte, ancak havuza giren diğer adayların isimlerini bilmemektedir. Bu adaylara değerlendirme sonuçlarına göre geribesleme sağlanmaktadır. Önemli pozisyonlar önemli yetkinliklere bağlı olarak 4 pozisyon profili etrafında gruplandırılmıştır. Adaylar havuzda kalabilmeleri için ne yapmaları gerektiğini ve pozisyon açığı meydana geldiğinde hangi ölçülere göre seçileceklerini bilmektedir. Bu sistem çok az da olsa gizlilik içermektedir.

Artık havuza dahil olunduktan sonra ( 3. aşama – geliştirme ) tüm adaylar 360 derecelik geliştirme değerlendirmesine katılmak zorundadırlar. Adaylar sonuçlara göre yöneticileriyle birlikte gelişme planlarını oluşturuyorlar. Onlar yedek havuzunda kalabilmeleri için performanslarını destekleyerek devam ettirmelidirler ve gelişmelerinde ilerleme sağlamaları gerekmektedir. Her bir aday spesifik ihtiyaçlarını karşılamak için en iyi gelişme yöntemleri konusunda danışmak amacıyla çok tecrübeli liderlik mentörü ( organizasyonel yetenek müdürü ) ile gizli bir şekilde görüşebilmektedirler.

Pozisyon açığı meydana geldiğinde ( 4. aşama – seçim ) bu pozisyon için yeterliliğe sahip olan tüm adaylar haberdar edilmektedir ( her bir önemli liderlik pozisyonu uygun aday havuzuna sahip olan 4 tane profil gruptan birisinin içindedir ). Eğer aday pozisyona ilgi duyarsa, başvuru formunu doldurmakta. Bu pozisyon için hangi adayın daha çok uygun olduğunu belirlemek için başvuru formları adayların yetkinlik profili verileri ile beraber incelenmektedir. Daha sonra bu adaylarla görüşme yapılır. Görüşme yöneticiler takımı tarafından derinlemesine yapılmakta ve bu yöneticiler takımı adayın seçilip seçilmeyeceği konusunda son kararı vermektedir.

Eğer örgüt içi adaylarda başvuran olmazsa, dışarıdan adaylar seçilmektedir ve bu adaylar da yöneticiler takımı tarafından yapılan görüşmeye girmeleri gerekmektedir. Eğer bunları geçerse, dış kaynakları değerlendirme testine ve yetkinlik simülasyonuna tabi tutulmaktadırlar. Bu bilgiler sayesinde de adayların seçilip seçilmeyeceği kararı verilir.

Yeni Yedekleme Sürecinin Yararları

- Bu yeni yedekleme süreci sadeleştirilmiştir ve idaresi ve yönetimi daha az bir zaman almaktadır;

- Aday havuzu kullanılmaktadır ve böylece çok çeşitli özgeçmişlere sahip adaylara imkan tanınmaktadır;

- Değerlendirme ve seçme ölçüleri daha açık ve objektiftir ve yetkinlik modelinin kullanılması kişinin geliştirilmesini amaçlamaktadır ve eğitim zamanı ve maliyeti açısından olumlu değerler kazandırmaktadır;

- Sürecin bütünü geribesleme açısından zengindir, zira çok çeşitli değerleme yöntemleri kullanılmaktadır;

- Kariyer geliştirmesinden kişilerin kendilerinin sorumlu tutulmaları ve sürekli öğrenme felsefesini desteklemektedir;

- En önemlisi de, süreç esnekliğe sahiptir, böylece sürekli değişen ve yükselen rekabet ortamlarındaki belirsizliğe cevap verilebilmektedir;

- Süreç ComEd’e ait Commercial Division’in hat yöneticileri tarafından tasarlanmakta, sahiplenilmekte ve yönetilmektedir.[15]

2. X Şirketinin Yönetim Geliştirme ve Yedekleme Planı

Aşağıda X şirketinin yönetim geliştirme planının gerçekleştirme programı verilmiştir:

Bu Yönetici Kaynakları Programının amacı, yönetimde önemli bir ilerleme potansiyeline sahip kişileri saptamaktır.

Yüksek potansiyelli kişileri saptamak için oluşturulan kriterler aşağıdaki gibidirler:

- Onlar yönetim, denetim veya kadrolama pozisyonlarında 2 veya daha fazla sene çalışmış olmaları gerekmektedir;

- Onlar önemli bir yükselme potansiyeli için belli özellikler ve vasıflar göstermiş olmaları gerekmektedir;

- Alt yönetim düzeyinde en az 3 düzey,

- Orta yönetim düzeyinde en az 2 düzey,

- Üst yönetim düzeyinde en az 1 düzey yükseltilebilmeleri gerekir.

Özgeçmişleriyle birlikte, yüksek potansiyelli kişilerin listesi her sene beyan edilmektedir.

YÖNETİM GELİŞTİRME PLANININ GERÇEKLEŞTİRİLME PROGRAMI

( 19 Kasım – 19 temmuz )

ÖNEMLİ YÖNETİM POZİSYONLARI İÇİN YEDEKLEME PLANLAMASI Tarihler

1. Önemli yönetim pozisyonlarının saptanması.........................................
2. Pozisyon ( iş ) gereklerinin hazırlanması
3. Her pozisyon için yedekleme planı

a) Adayların saptanması

b) Adayların değerlendirilmesi

c) Onay ya da red

d) Diğer organizasyonel birimlerin ilaveleri

e) Vasıflı ya da potansiyel vasıflı kişilerin listelerine son şeklin verilmesi

f) Anlaşma

4. Açıkların değerlendirilmesi
5. Hareket planını hazırlama
6. Gözden geçirme ve Düzeltme

YÖNETİCİ KAYNAKLARI PROGRAMI

1. Yüksek potansiyelli kişileri saptama
2. Özgeçmiş bilgilerinin hazırlanması
3. Saptanan kişilerin terfi edilebilirliğinin tahmini
4. Monitor
5. Gözden geçirme ve düzeltme

ÖĞRETİM VE EĞİTİM PROGRAMI

1. Orta düzey yönetimin eğitim ihtiyaçlarının analizi
2. Önerilen programın genel şeklini geliştirme
3. Maliyetin belirlenmesi

PERİYODİK GÖZDEN GEÇİRME PROGRAMI

1. Genel biçimin geliştirilmesi
2. Genel biçimin gözden geçirilmesi
3. Yerine getirme
4. Tekrar gözden geçirme ve düzeltme

ÖNEMLİ YÖNETİM POZİSYONLARI

YÖNETİM

Başkan yardımcısı ve Başkan

SATIŞ VE PAZARLAMA

Başkan yardımcısı, Satış ve Pazarlama

Başkan yardımcısı, Pazar Geliştirme

Genel müdür, Satış İşlemleri

Pazarlama müdürü

Pazarlama yöneticisi

Satış yöneticisi, Kuzey Bölge

Satış yöneticisi, Güney Bölge

İŞLEMLER

Başkan yardımcısı, İşlemler

Genel müdür, Satın alma

Üretim ve Dağıtım yöneticisi

İşlem yöneticisi, Kuzey Bölge

İşlem yöneticisi, Güney Bölge

TEFTİŞ

Başkan yardımcısı ve Müfettiş

Müfettiş yardımcısı, Muhasebe

Müfettiş yardımcısı, Fiyatlandırma

Müfettiş yardımcısı, Planlama ve Finansal Analizler

Müfettiş, Kuzey Bölge

Müfettiş, Güney Bölge

KALİTE VE ÇEVRE KONTROL

Müdür, Kalite ve Çevre kontrol

PERSONEL

Başkan yardımcısı ve Personel Müdürü

Personel Müdürü, Kuzey Bölge

Personel Müdürü, Güney Bölge

POZİSYON GEREKLERİ

Pozisyon:

Organizasyonel Birim: Analizi Yapan:

Onaylayan: Tarih:...../....../.....

A. İŞ: Üç sene içinde bu işte kişiden beklenen en önemli sonuçların listesi

B. KİŞİSEL VASIFLAR: Bu işin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için gereken kişisel vasıflar

* Pozisyon Gerekleri iş tanımları ve kişisel vasıflardan oluşmaktadır. Bunlardan sonraki son aşama Yedekleme Planı Formudur

POZİSYON GEREKLERİ ( İŞ GEREKLERİ )

Pozisyon: Personel Müdürü – Kuzey Bölgesi

Organizasyonel Birim: Home Appliance Group Analizi Yapan: J.B.S.

Onaylayan: Tarih:

A. İŞ – Üç sene içinde bu işte kişiden beklenen en önemli sonuçların listesi

1. Bölge kadrosu ile Yöneticiler arasında uyum oluşturmak ve onlar ve Bölge Müdürü ile Personel Başkan Yardımcısı aralarında duyarlı bir iletişim kanalı kurmak.
2. Bölge Personel yöneticilerinin işgücü ilişkileri konusundaki yetkinliklerinin arttırılması
3. Bölgesel düzeyde personel desteğinin eksik olduğu işlemler için idari süreçlerin geliştirilmesi

- Bölge yöneticileriyle ve Ofis yöneticileriyle beraber çalışma, gerekirse, personel politikalarını gerçekleştirmede daha gelişmiş sistem kurma

4. Tatmin edici sonuçların alınması gereklidir.

- Güvenlik

- Olumlu hareketler

- İşgücü ilişkileri

B. KİŞİSEL VASIFLAR – Bu işin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için gereken en önemli kişisel vasıfların listesi

1. Tecrübe:

- Daha önceki personel yönetimi görevlerinde göstermiş olduğu başarıların kayıtları, çok – birimli durumlar tercihen

- İşgücü ilişkileri, güvenlik, eğitim, olumlu hareketler, istihdam ve tazminat konularında daha önceki sorumlulukları

2. Bilgi:

- İşveren ve işçi arasındaki sözleşmelerin yapılmasına katılarak edinilen işgücü ilişkileri konusunda derin bilgi

- Yönetim teknikleri konusunda genel bilgi ve daha modern eğitim araçlarına duyarlılık

3. Beceri ve Yetenekler:

- Personel idaresi ve işgücü ilişkileri konularında profesyonel bir şekilde eğitimli olmalı

- Problemlere tarafsız bir biçimde yaklaşabilme becerisine sahip olmalı

- Kanaat ve fikirleri cesaretlendirmede güçlü ve diğerlerinin tavsiyelerine saygılı olmalı

- Yüksek düzeyde ikna kabiliyetine sahip olmalı

4. Saptanan kişisel vasıflar belli işte başarılı olabilmek için düşünülen vasıflardan en önemlileri olmalıdırlar

· Beklediğin en önemli sonuçlar için en vasıflı olabilmek için düşünülen vasıflardan en önemlileri olmalıdırlar

· Düşünün:

- Gerekli olan tecrübenin çeşidi ve eski ve önemli bir başarının doğası

- Hem genel hem ayrıntılı bilgi gerekliliği

- Özellikler ve ilişkileri içeren kişisel yetenekler

- Yönetim kabiliyeti

· Sakının:

- İstenilen ama çok önemli olmayan özellikleri içeren kişisel profilin geliştirilmesi

- Keyfi ve sübjektif kriterler, mesela, kolej/üniversite mezuniyeti ( bazen bilgi gerekliliği olarak önemi vardır )

FORMUN DOLDURULMASI

- Yedekleme Planlamasının sonucunda gerçekçi bir şekilde değerlendirilmiş adaylar listesi elde edilmesi gerekir. Gelecekte pozisyon açıkları doğarsa bu listedeki isimler kullanılacaktır;

- Yedekleme Planlarının değerlendirmelerine sadece bir departmanın veya bölümün insanları değil, tüm organizasyonun çalışanları dahil edilmelidir;

- Profesyonel yetkinliklere ilaveten Yedekleme Planları onun yedek olarak saptanabilmesi açısından önem arzeden işgörenin sınıfını, yerini başka yerlere yerleştirilme isteğini, kariyer planlarını ve başka d faktörleri hesaba katmaları gerekir;

- Eğer yedek asıl yöneticinin işini şuanda veya plan oluşturulduktan 1 sene sonra yerine getirebiliyorsa, Yedeği VASIFLI olarak belirtin ( V’ yi işaretleyin);

- Eğer yedeğin vasıflı statüsüne ulaşabilmek için 1 seneden fazla süreyle geliştirilme ihtiyacı varsa Yedeği POTANSİYEL VASIFLI olarak belirtin ( P’ yi işaretleyin );

- UNUTMAYIN: eğer asıl yöneticinin hiçbir “vasıflı” yedeği yoksa potansiyel yedek için spesifik kariyer geliştirme çabaları sarfedilmelidir;

- Her bir departman/bölümdeki asıl yöneticiler Yedekleme Planlarında derece sıraları itibarlarıyla listelenmelidir.[16]

KAYNAKÇA

- Beaumont R.A., ve J.W. Tower, Executive Retirement and Effective Management, New York, Industrial Relations Counselors, Inc., 1961

- Famularo J.J., Handbook of Personnel Forms, Records and Reports, Halliday Lithograph, 1982

- Leibman M., R.A. Bruer, ve B.R. Maki, “Succession Management: The Next Generation of Succession Planning”, Human Resource Planning, The Human Resource Planning Society, c. 21.3, 1998

- Metz E.J., “Designing Succession Systems for New Competitive Realities”, Human Resource Planning, The Human Resource Planning Society, c. 21.3, 1998

- Noe R.A., İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, çev.: Canan Çetin, 1.bs., İstanbul, Beta Basım Yayım dağıtım A.Ş., 1999

---

[1] Michael Leibman, Ruth A. Bruer, Bill R. Maki, “Succession Management: The Next Generation of Succession Planning”, Human Resource Planning, The Human Resource Planning Society, c. 21.3, 1998, s. 18

[2] Raymond A. Noe, İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, çev.: Canan Çetin, 1.bs., İstanbul, Beta Basım Yayım dağıtım A.Ş., 1999, s. 315

[3] Michael Leibman, Ruth A. Bruer, Bill R. Maki, a.g.e., s. 18

[4] Edmund J. Metz, “Designing Succession Systems for New Competitive Realities”, Human Resource Planning, The Human Resource Planning Society, c. 21.3, 1998, s. 32

[5] Joseph J. Famularo, Handbook of Personnel Forms, Records and Reports, Halliday Lithograph, 1982, s. 459

[6] Richard A. Beaumont, James W. Tower, Executive Retirement and Effective Management, New York, Industrial Relations Counselors, Inc., 1961, s. 88 - 89

[7] Michael Leibman, Ruth A. Bruer, Bill R. Maki, a.g.e., s. 18

[8] Richard A. Beaumont, James W. Tower, a.g.e., s.91 - 102

[9] Ibid., s. 103

[10] Ibid., s. 103 - 106

[11] Michael Leibman, Ruth A. Bruer, Bill R. Maki, a.g.e., s. 18 - 19

[12] Ibid., s. 19 - 20

[13] Edmund J. Metz, a.g.e., s. 32 - 33

[14] Michael Leibman, Ruth A. Bruer, Bill R. Maki, a.g.e., s. 20 - 27

[15] Edmund J. Metz, a.g.e., s. 32 - 36

[16] Joseph J. Famularo, a.g.e., s. 459 - 467