YALIN ÜRETİM

YALIN ÜRETİM

YALIN ÜRETİM NEDİR?

Yalın Üretim çok basit bir tanımlamayla daha az zamanda,daha az stok miktarları,daha az boş çalışan ve sermaye kullanımı ile daha fazla üretim yapma esasına dayanmaktadır.

Yalın üretim sistemine, tam zamanında üretimi de içeren kapsamlı bir üretim sistemi gözüyle bakılmaktadır. Yalın üretimle kısaca, yapısında gereksiz hiçbir unsur taşımayan üretim sistemi kastedilmektedir.Daha geniş bir ifade ile yalın üretim “ en az kaynak kullanımıyla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi müşteri talebine bire bir cevap verecek şekilde en az israfla ve nihayet tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp potansiyellerin tümünden yararlanmak”olarak tanımlanabilmektedir.Toyota öncülüğünde geliştirilen yalın üretim yaklaşımını kullanarak işletmeler performanslarında çok önemli artışlar sağlayabilmektedirler. Gereksiz tüm aşamaların ortadan kaldırılması, tüm aşamaların süreklilik arz eden bir akış içine yayılması, işgücünün faaliyetlerine göre fonksiyonlar arasında tekrar dağıtılması ve gelişme için sürekli bir çaba ile işletmeler genel giderler, zaman, araç, gereç ve insan gücü açısından çok daha az kaynak harcayarak mal ve hizmetleri geliştirme, üretme ve dağıtma imkanına sahip olacaklardır. Öte yandan, bu şekilde müşteri isteklerine çok daha esnek bir şekilde cevap vermeleri de mümkün olacaktır.

Yalın üretim modelinin üretimde toplam kalite yönetimi uygulamalarına yoğunluk kazandırması, kalite çemberleri ve çalışma grupları yoluyla işgücünün kalite yönetimine katılımını sağlaması kalite ve verimlilikte sürekli gelişme sağlanmasına yol açmıştır. Doğal olarak üretim sürecinde özellikle kalite ve verimlilik açısından sürekli gelişme sağlayan bu model, yoğunlaşan rekabet sürecinde endüstrileşmiş ülkelerin alternatif modeller arasında üzerinde en fazla durdukları ve etkilendikleri bir yaklaşım olmuştur.

Düşük maliyetle yüksek kalitede üretimin gerçekleştirilmesi, insan varlıklı teknoloji anlayışında, üretim sisteminin sonuçları olarak belirtilen düşük stok maliyetlerini, düşük işçilik maliyetlerini ve hatalı üretimin az sayıda olmasını gerektirmektedir. Doğal olarak düşük stok ve işçilik maliyeti ile az sayıda hatalı üretim birbirleri ile yakından ilişkili üretim sonuçlarıdır. Örneğin organizasyonun, kitle üretiminde üretimin aksamaması için tutması gereken stok miktarını, yalın üretim modelinde çok azaltması veya sıfıra indirmesi, bir yandan stok maliyetini düşürürken diğer yandan stokların yönetimi ve dağıtımı için işgücüne olan ihtiyacı azaltarak, işçilik maliyetini de düşürmektedir. Öte yandan stok miktarının azalması veya sıfıra düşmesi, ürün kalitesini arttırıcı etki de yapmaktadır. Çünkü yalın üretimde stok miktarının düşük olması nedeniyle beklenmedik herhangi bir aksaklığın üretim sürecini durdurmaması için olası sorunlar hızla çözüme kavuşturulmakta ve dolayısıyla zaman içerisinde hataların azalması üretim kalitesinin yükselmesine yol açmaktadır. Hatalı üretimin sayıca azalması işçilik maliyetine de düşürücü etki yapmaktadır.Bir diğer ifadeyle ürün kalitesinin yükselmesi, ürünlerin kontrolüne ve hatalı ürünlerin tamirine harcanan zamanın azalmasına ve işçilik maliyetinin gerilemesine neden olmaktadır.

YALIN ÜRETİMİN ORTAYA ÇIKIŞI

Yalın üretim, Toyota üretim sistemi ya da stoksuz üretim gibi isimlerle de anılan ve 1940’ların ikinci yarısından itibaren Japonya’da Toyota şirketinin öncülüğünde geliştirilip ve 1980’lerde özellikle ABD’nde yaygınlık kazanmış olan Tam zamanında üretim sistemlerinin kökenleri kitle üretimine getirilen eleştiriler ve üretim sisteminin eksikliklerine kadar inmektedir. 1950’lerin başında Toyota mühendisi Taiichi Ohno, Toyota’nın 1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptığı gezisinde edindiği bilgilerin ışığında,Ford’un yüzyılın başlarından itibaren öncülük ettiği “kitle üretim” sisteminin Japonya için hiç de uygun olmadığına karar verdiklerinde, bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına yol açmıştır. Bu ikilinin tespitlerine göre, kitle üretiminde her üretim faktörü olabildiğince fazla miktarda kullanılmakta, üretim pek çok gereksizlik ya da israf içermektedir. İsrafın kaynağı, sistemin aşırı bir iş bölümüne dayanması, yani gerek makinalar gerekse işçilerin çoğu kez sadece tek bir ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, literatürdeki deyimiyle, tek işe “adanmış” olmalarıdır. Makinalar da bu tür bir adanmışlığa uygun olarak tasarlanmışlardır. Bu tür bir sistem, üretimde aşırı bir katılık ve hiyerarşiye sebep olmakta, esnekliğe engel olmaktadır. Bu ortamda işçiler de sadece birer değişken maliyet olarak algılanmakta ve beyin güçleri dikkate alınmaksızın işlerin kötü gittiği dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler.Ancak, 1950’lerin ABD’sinde bunların hiçbiri sorun teşkil etmemekteydi. Doymamış orta sınıf pazarların mevcudiyeti ve rekabetin görece olarak düşüklüğü sadece kârların maksimize edilmesi ve birim maliyetlerin en düşük düzeyde tutulması anlamında ölçek ekonomilerini cazip kılmaktaydı. Daha olumsuz piyasa koşullarına sahip olan Japonya’da ise, sürekli olarak daha ucuz ama kaliteli ürün ortaya çıkarma çabaları sürmekteydi. Tüm bu koşullarda başta Toyota firmasından Ohno ve benzerleri öncülüğünde üretim süreçlerinin son derece titiz incelenmesi bugün yalın üretim olarak adlandırılan sistemin ortaya çıkmasına ve tüm dünyaya yayılmasına neden olmuştur.Bu modelin gelişimine öncülük etmesinden dolayı aynı zamanda bu sisteme Toyota Üretim Sistemleri de denmektedir.

	GELENEKSEL ÜRETİM SİS	YALIN ÜRETİM
PLANLAMA	TAHMİNLERE GÖRE	MÜŞTERİ SİPARİŞİ
ÜRETİM	STOK	MÜŞTERİ SİPARİŞİ
HAZIRLIK SÜRELERİ	UZUN	KISA
ÜRÜN GRUBU HACMİ	BÜYÜK-STOK&KUYRUK	AZ-SÜREKLİ AKIŞ
DENETİM/YOKLAMA	GÖZLEMCİ/YÖNETİCİ	%100 ÇALIŞAN/İŞÇİ
İŞÇİ YETKİLENDİRMESİ	AZ	YÜKSEK
YERLEŞİM DÜZENİ	FONKSİYONEL	ÜRÜN AKIŞI
ESNEKLİK	AZ	YÜKSEK

YALIN DÜŞÜNCEYE GEÇİŞ

Yalın Düşünce’nin amacı, yalın bir üretim sistemine, yalın bir şirkete, yalın bir değer zincirine ulaşmaktır.

Yalın Düşünce’nin amacı, yönetimin ilgi merkezini değiştirerek, “değer”in “israf”tan ayırt edilmesini sağlamak, organizasyonlar-teknolojiler-sabit kıymetler yerine kaynakları ürüne ve ürünü etkileyecek çalışmalara odaklamak, israflardan arınarak zenginliği yakalamaktır.

Yalın Üretim (Lean Production) tedarikçi-üretici-müşteri zincirini kapsayan temel tekniklerden oluşan ve israfsız üretimi amaçlayan bir üretim ve yönetim biçimidir.

Yalın üretimde ana strateji, hızı artırıp, akış süresini azaltarak, kalite-maliyet-teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.

Yalın Üretim’de emek-zanaat yoğun üretim ile seri üretimin üstünlükleri bir araya getirilmiştir.

Yalın düşüncenin ana prensipleri:

1. Ürün bazında değerin tanımlanması.

Ürün bazında değer, müşteri tanımlarına uygun bir şekilde üretici tarafından yaratılan, müşterinin gereksinimlerini belli bir zaman diliminde, belli bir fiyattan karşılayan, belli özelliklere sahip ürün ya da hizmettir.

Yöntem:

* Belli bir müşteri grubu belirlenir.

* Bu müşterilerle ilişkiye geçilir.

* Müşterinin üründe olmasını istediği özellikler belirlenir.

* Mevcut üretim kaynakları engel olarak görülmez.

* Ürünle ilgilenecek özel ekipler oluşturulur.

* Ürüne ait birim maliyet belirlenir.

2. Ürün bazında değer akış yollarının tanımlanması

Yöntem:

* Değer akış yollarının haritalandırılması.

* Akış yolu üzerindeki israfların tespit edilmesi.

* İsrafların ortadan kaldırılması.

Süreçler:

* Ürün geliştirme süreci (tasarım, üretim…).

* Bilgi yönetimi süreci (sipariş, planlama…).

* Fiziksel dönüşüm süreci (hammadde, ürün…).

3. Tanımlanan değer akışının kesintisizce sağlanması

Yöntem:

* Akışı sağlanan ürün üstüne odaklanılır.

* Akışı engelleyen iş tanımları, prosedürler, talimatlar, fonksiyonlar ve departmanların getirdiği engeller elimine edilir.

* Özgün iş sistemlerini kurarak akış yollarında israfların (duruş, geri dönüş, hurda vb) oluşmasını engellenir.

Süreçler:

* Ürün geliştirme süreci (Pazarlama, ürün mühendisliği, satın alma, planlama ve metot mühendisliği disiplinlerinin uygulandığı, ürüne atanmış takımlar…)

* Bilgi yönetim süreci (müşteri siparişinin alınmasından, satın alma siparişinin verilmesine kadar bilgi teknolojilerinin kullanılması, sistemin varsayımlara göre değil, sonuçlara göre çalışması…)

* Fiziksel dönüşüm süreci (yerleşim planının kesintisiz akışa uygun düzenlenmesi, çalışma ortamının iyileştirilmesi, makine ve işçi yeterliliklerinin artırılması, hatalı parça üretiminin engellenmesi…)

* Üretim süreci (sıfır arıza, sıfır hata, sıfır devamsızlık, hat dengeleme, talebe uygun üretim temposu, yalın üretim sistemi…)

4. Müşterilerin üreticiden değeri çekmelerinin sağlanması

Değer, müşterinin istediği zamanda, istediği ürünler için ve talep ettiği hızda üretilmeli ve akmalıdır. Bu durumda talep edilmeyen mal üretilmez, değer zinciri üzerinde istenmeyen stoklar oluşmaz, atıl stok, dizayn değişikliği nedeniyle ürünün yeniden işleme tabi tutulması veya atılması gibi problemlerle karşılaşılmaz

Yöntem:

* Üretimde çekme sistemi için, küçük partiler halinde üretim yapılması ve uygun yerlerde tek parça akışının sağlanması.

* Dağıtımda çekme sistemi için, parti büyüklüklerinin küçültülmesi, ambar içi yerleşimin parçaların kullanım sıklığı ve büyüklüğüne bağlı olarak gruplandırılıp, yeniden organize edilmesi.

5. Mükemmelliğe doğru yol alınması

Yöntem:

* KAIZEN (Sürekli iyileştirme): Zaman içerisinde değerin ve değer akış yollarının tanımlanması, değer akışının sağlanması ve değerin çekilmesi.

* KAIKAKU (Radikal iyileştirmeler): Değer zinciri üzerinde yer alan tüm şirketlerin katılımı ile sürecin tümünün aynı anda ele alınması ve radikal bir iyileştirme ile sonuca ulaşılması.

Süreçler:

* Değişime iç bünyede başlanması

* Değişimin sonuçlarının müşteri ve tedarikçilere gösterilip, ikna edilmesi

* Değişimin sonuçlarının müşteri ve tedarikçilere aktarılması

* Radikal ve topyekün iyileştirmelere gidilmesi

ÖRNEK DEĞİŞİM PLANI (AŞAMALAR) :

1. Alt yapı hazırlama.

Yalın düşüncenin öğrenilmesi, değişim sorumlularının atanması, sürecin tespit edilmesi, yalın rakip ve müşterilerin bulunması, değer akış haritalarının çıkarılması, işe önemli bir sürecin iyileştirilmesi ile başlanması, acil sonuçlara odaklanılması, başarılı sonuçların ardından hemen yeni hedeflerin bulunması…

2. Süreçlerin kesintisizce aktığı bir organizasyonun oluşturulması.

Şirketin ürün grupları ve değer akışına göre organize edilmesi, organizasyon içerisinde yalın sistemi sahiplenecek birimin kurulması, açığa çıkacak işgücüne karşı önlem alınması, iyileştirmelerin periyodik olarak tekrarlanması…

3. Yalın düşünceyi destekleyen iş sistemlerinin kurulumu.

Yalın muhasebe sisteminin kurulması, çalışan ücretlerinin şirket performansı ile ilişkilendirilmesi, yalın düşünce eğitiminin herkese verilmesi…

4. Değişimin tamamlanması.

Müşteri ve tedarikçilerin yalın düşünce yönünde ikna edilmesi, organizasyonda tüm birimlerin yalın düşünce yönünde inisiyatif almalarının sağlanması.

YALIN ÜRETİM İÇİN YALIN DEĞİŞİMİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİNDE KULLANILABİLECEK ARAÇLAR

· Basit stratejiler

· Basit yönetim kuralları

· Kesintisiz bir organizasyon

· Yoğun eğitim ve Kaizen

· Ekip çalışması

· Serbest kıyafet sistemi

· Şirket gömlekleri

· En iyiler, en kötüler seçimi

· Paydaşlara kar paylaşımı

· Değişik ücret skalası

· Görsel kontrol

· Çalışan memnuniyeti anketleri

· İletişim yönetimi

· Ödül-prim sistemleri

· Öneri sistemi

· Beyaz yaka üretimin içinde

· Şirket değerlerinin oluşturulması

· İşten çıkarma ve almaların zorlaştırılması

· Her zaman, her yerde şeffaflık ve dürüstlük

ÜRETİMDE TEMEL İSRAFLAR

1.Hurdalar

2.Fazla üretim

3.Gereksiz malzeme taşımaları

4.Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları

5.Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar

6.İşçinin makine zamanı içinde beklemeleri

7.Gereksiz işçi hareketleri

İSRAFLARIN NEDENLERİ

1.Yetersiz çalışma metotları

2.Uzun hazırlık zamanları

3.Yetersiz prosesler

4.Eğitim eksikliği

5.Yetersiz bakım

6.Uzun mesafeler

7.Liderlik eksikliği

İSRAFLAR

1.Reaktif kalite kontrol etkinlikleri israftır çünkü ürün kontrol edildiği için değil, kaliteli olduğu için değer kazanır.

2.Stoklu çalışmak israftır çünkü ürünün bekletilmesi genelde katma değer getirmez, fiyatını artırmaz.

3.Taşımalar israftır çünkü ürünün üretim süreci içinde taşınmasının ürün değeri üzerinde hiçbir etkisi yoktur.

4.Beklemeler israftır çünkü kalıp değiştirme, ayar zamanları, arızalar ve diğer nedenlerden kaynaklanan beklemeler, aynı süre içinde katma değeri olan etkinliklerin yapılmasını engeller.

5.Fazla üretim israftır çünkü atıl stok oluşmasına neden olur.

ÜRETİMİ AKSATMAMANIN 2 YOLU VARDIR

1. Stoklu çalışmak. Ancak bu durumda aşağıda belirtilen problemlerle karşılaşılabilir.

1) Stok maliyetlerinin ürün maliyetlerine yansır.

2) Beklemeler (katma değer getirmeyen etkinlik ) artar.

3) Değişikliklerin yönetimi zorlaşır.

4) Kalitenin izlenmesi ve kontrolü zorlaşır.

5) Görsel yönetim zorlaşır.

6) Dengesiz iş yükleri oluşur.

7) Müşterinin istediği esnekliğe, maliyetlerden veya rekabet gücünden taviz verilmedikçe ulaşılamaz.

8) Yüksek stoklar gerçek problemleri saklar ve genelde çözümleri için gayret sarf edilmez.

9) Yönetim tüm zamanını gündelik ve acil durumlarla uğraşmakla geçirir.

10) Müşteri isteklerinin çok değişken olduğu ortamlarda, ani talep değişikliklerine hızlı bir şekilde yanıt vermek zorlaşır.

2.Stokları azaltmak

Bu amaçla akış değer analizi, kanban (transfer stoklarını azaltmak), smed (uzun ayar ve kalıp değiştirme sürelerini düzenlemek), tpm (sık tezgah arızlarına çözüm getirmek) vb. yönetim teknikleri uygulanır.

YALIN YÖNETİM MODELİNİN UNSURLARI

1. Toplam Kalite Yönetimi

2. Yalın Organizasyon ve Süreç İyileştirme

3. Kaizen Saha Çalışmaları

4. Üretim-talep Dengeleme

5. Yalın Üretim Sistemi ve teknikleri (kalite araçları, Poka, Yoke, TPM, 5S, Görsel Yönetim, JIT, JIDOKA…)

6. Yalın Üretim İnsan Kaynakları Sistemleri

YALIN ÜRETİMİN PRENSİPLERİ

Yalın üretim bir anlamda üretim sistemle­rinde yeni bir milenyumu temsil etmektedir. Sistem seçkin, farklı bir üretim modeli önermekte ve çalışanlar yalın üretim sis­teminde seri üretimin aksine daha özgür bir ortamda yaratıcı vasıflarını ön plana çı­karmaktadırlar.

Genellikle aşağıdaki dört temel prensibin yalın üretim sistemini kapsadığı ifade edilebilir:

· Sürekli geliştirme esasına dayalı ürün dizaynı

· Daha esnek bir makine kullanımı

· Stoku engellemek ve üretim akışını geliştirmek için imalat sürecinin yeni­den organizasyonu

· İşgücünün entelektüel bilgisinden üretimde daha fazla yararlanacak yeni bir çalışma organizasyonu ya­ratmak.

· Ürün bazında değer yaratan aşamaların yeniden tanımlanması, üretim sürecinde israfa neden olan aşamaların kaldırılması,

· Ürünün akış halinde tutulmasını sağlamak üzere üretimde sürekli akışın elde edilmesi, fonksiyonlar ve departmanlardan oluşan yapıların kaldırılması,

· Ürünün istenmeden itilmesi yerine, müşteri talep ettiğinde sistemden çekilmesinin sağlanması, çekme sistemine geçiş,

· Mükemmelliğe ulaşmak üzere, sürekli gelişme çabalarının başlatılması.

ÜRETIM PRENSIPLERI ü Just In Time Sistemi ü Minimal Stok ü Çok Vasıflı İşgücü ü Takım Çalışması ü İş Standizasyonu ü Yüksek Düzeyde Dış Kaynak Kullanımı ü Otomasyonun Seçici Olarak Kullanıl­ması ü Sürekli Geliştirme Anlayışı ü Kanban Kart Sistemi ü Makine ve Üretim Hattının Rasyonalize Edilmesi

ÜRÜN GELIŞTIRME PRENSIPLERI ü Hızlı Model Yenileme ü Ürün Çeşitliliğinin Sürekli Genişletilmesi ü Geliştirme Aşamalarının Hızlandırılması ü Tasarım Takımları ü Katı Mühendislik Programı ve İş Disiplini ü İyi İletişim Mekanizmaları ve Vasıfları ü Çok Vasıflı Mühendisler ve Tasarım Takımları ü Bilgisayar Destekli Üretim Sistemleri ü Sürekli Geliştirme Anlayışı

YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ

ü JIT

ü KANBAN

ü JIDOKA

ü SMED

ü POKA YOKE

ü 5S

ü TPM

ü KAIZEN

ü JIT - TAM ZAMANINDA ÜRETİM

JIT (TAM ZAMANINDA ÜRETİM):

Tam zamanında üretim sistemleri, kimi zaman algılandığı gibi basit bir stok yönetim metodu olmaktan çok bütüncül bir yönetim felsefesini ifade etmektedir. Tam zamanında üretim felsefesi, gerekli parçaları, gerekli miktarda, gerekli olduğu yerde ve zamanda, doğru kalitede üretmek olarak tanımlanabilir. Buna göre, tam zamanında üretim felsefesi sermaye, ekipman ve işgücü gibi üretim kaynaklarının kullanımını en iyi hale getirme konusunda yetkin, basit ve etkin bir üretim sisteminin işletilmesidir. Bunun doğal sonucu olarak, müşterilerin kalite ve teslimat ihtiyaçlarını en düşük üretim maliyetlerinde karşılayabilecek bir üretim sisteminin geliştirilmesi mümkün olacaktır.

Tam zamanında üretim sistemi ile bir üretim sürecinde o anda yapılmakta olan işlem sayısı çalışan işçi sayısına indirgenmektedir ve böylelikle her çalışan ürüne değer katarak yaptığı işi bir sonraki çalışana teslim ederek sistem yürümektedir.Bunun sonucu olarak ürün akışı hiçbir zaman durmamaktadır ve bekleme zamanı diye bir durum ortadan kalkmaktadır.

Yalın üretimde girdilerin böyle bir yapı içerisinde tedarik edilmesi, stokla çalışma ihtiyacını ortadan kaldırırken stok maliyetini ve beraberinde işçilik maliyetini düşürmektedir. Ayrıca tam zamanlı üretim yöntemi, girdilerin kullanılma zamanı ve miktarı konusunda esneklik sağladığı için üretimin değişen talep miktarına göre düzenlenebilmesine de olanak sağlamaktadır.

JIT Avantajları:

ü Kısalan hazırlık zamanları

ü Azalan bekleme süreleri

ü Azalan stok miktarı

ü Farklı işlemler arasında daha iyi dengeleme

ü Kolay problem tespiti

ü Düşen işlem maliyetleri

ü Baştan sona artan toplam performans

ü Daha yüksek kalite

ü Geliştirilen malzeme ve ürün dağıtımı-teslimatı

ü Artan esneklik

Şekilde JIT üretim modelinin Hewlett Packard şirketi tarafından uygulanmasından sonra şirketin kazanımları gösterilmiştir.Buna göre:

ü 31 adet devre kartının üretim süresi 15 günden 11.3 saate inmiştir

ü Envanter değeri $670000’den $20000’e inmiştir.

KANBAN

JIT üretim sisteminde üretim ve stok kontrol birimlerinde ürün ve malzeme akışını düzenleyen bir iletişim aracıdır.Kanban kelimesi kart veya işaret kelimesinin Japonca karşılığıdır. “PULL” (çekme) tipi üretimde bir sonraki operasyon, bir önceki operasyondan gereksinim duyduğu parçaları, gereksinim duyduğu anda ve miktarda alır. Benzer şekilde bir önceki operasyon da, bir sonraki operasyonun çektiği kadar üretir. KANBAN, bu sistemi yürütmeye yarayan bir mekanizmadır.

JIDOKA (OTONOMASYON)

JIDOKA üretim kalitesini artırır, israfı azaltır, verimliliği artırır ve zamanında teslimatı sağlar.

JIDOKA hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi ve problemlerin kaynağının tesbit edilerek giderilmesinin sağlanması, makinalara ürettiği ürünü kontrol edebilme, bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, operatör iş gücü ile makina operasyonlarının birbirinden ayrılması, birden fazla makinanın yönetilmesinin sağlanması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece kök nedenin bulunmasının sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur..

SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES) - MODEL DÖNÜŞ SÜRELERİNİN KISALTILMASI (MDS)

Model Dönüş Süresi (MDS), bir partinin son parçasının üretimi ile, bir sonraki partinin ilk hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. MDS parça, alet, edavatın toparlanması, parçaların değiştirilmesi, yerleştirme, ayarlama unsurlarından oluşur.

MDS’nin kısaltılması model değişikliklerinin en az zamanda gerçekleştirilmesini sağlayan, JIT üretimin gerçekleşmesinde büyük katkısı olan bir yalın üretim tekniğidir.

Daha kısa MDS, daha sık model dönüşü, daha ufak parti büyüklükleri, daha kısa geçiş süreleri, üretim içi daha az stok, yüksek rekabet gücü nedenlerle MDS kısaltılır.

Model dönüş faaliyetleri makina durdurularak (parça üretmeden) yapılması gereken faaliyetler (iç faaliyetler) ve makina çalışır durumdayken (üretim yaparken) yürütülebilecek (dış faaliyetler) faaliyetlerden oluşur.

MDS kısaltma adımları, iç ve dış faaliyetlerin birbirinden ayrıştırılması, iç faaliyetlerin dış faaliyete dönüştürülmesi, tüm faaliyetlerin kısaltılmasından oluşur.

İç ve dış faaliyetlerin ayrıştırılması aşamasında model dönüşü için gerekli gereçlerin listesi hazırlanır, tüm gereçlerin çalıştığının ve uygun durumda olduğunun kontrolü yapılır, tüm gereçlerin iş mahallinde hazır bulundurulması sağlanır.

İç faaliyetlerin dış faaliyete dönüştürülmesi aşamasında model dönüş öncesi operasyon şartları, fonksiyonel standardizasyon, ara aparatların kullanılması sağlanır.

Tüm faaliyetlerin kısaltılması aşamasında paralel operasyonlar, tutucu mekanizmaların geliştirilmesi, ayarlamaların önlenmesi, faaliyetlerin otomasyonu sağlanır.

MDS iyileştirme çalışmaları 5S ile başlar, 5S ile biter, iç faaliyetler dış faaliyetlere dönüştürülür, iç faaliyetler iyileştirilir. Vidalar model değiştirme süresinin düşmanıdır,

model değiştirme sırasında panik yaşanmamalı, model değiştirme sonrası ayarlar en aza indirilmeli, tezgahta kullanılan kalıplarda standartlaşmaya gidilmeli, tüm setup faaliyetleri standart hale getirilmelidir.

POKA – YOKE (HATA ÖNLEYİCİ DÜZENEKLER)

POKA, dikkatsizlik, dalgınlık, YOKE ise elimine edilmesi anlamına gelir.

POKA-YOKE unutkanlık, dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik, boş vermek, sabotaj vb. insan faktöründen kaynaklanan durumlara karşı çeşitli, hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak ancak daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan, sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlar. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidebilir.

POKA-YOKE elemanları sonlandırıcı şalterler, ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar, sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vb. donanımdan oluşur. Temel fonksiyonları kapatma / durdurma, kontrol ve uyarıdır.

POKA-YOKE uygulamaları sırasında ürünün karakteristik özelliklerine göre şekillendirilmiş standartlardan sapmaları belirleyecek uygun POKA-YOKE araçları seçilir. Prosedürlerden ve sabit değerlerden sapmaları belirleyecek düzenekler kurulur.

5S (SORT-SET IN ORDER-SHINE-STANDARDIZE-SUSTAIN)

5S Prensipleri yalın üretim sistemlerinde kullanılmakta olan başlıca prensiplerdendir.5 S deyimi, sistemi oluşturan 5 unsurun Japonca'daki baş harflerinden kaynaklanmaktadır.

5s Unsurları:

1)Organize olma(Sort):

Mevcut üretim faaliyetleri için gerekli olanların dışındaki makine ve malzemelerin çalışma yerinden uzaklaştırılması anlamına gelir. Ancak uygulamada çalışanlar, üretim için gerekli olup olmadığına bakmaksızın, makine ve malzemelerin yakın gelecekte gerekli olabileceğini düşünerek onları tutma eğilimindedirler. Böylece eldeki teçhizat stoğu giderek artar ve bunlar da günlük üretim faaliyetlerine katılırlar. Zamanla ve giderek işletmenin tümünü işgal eden geniş bir stok (makine-malzeme) yığını oluşur.

2)Düzenlilik(Set in Order):

İhtiyaç duyulan gereçlerin kolayca kullanımını sağlayacak şekilde yerleştirilmesi ve arandığında kolayca bulunacak biçimde etiketlenmesi anlamına gelir. Düzenlilik, üretim faaliyetlerinde ve büro işlerinde hareket kaybı, aramadan kaynaklanan kayıplar, malzeme sayısının fazlalığından kaynaklanan kayıplar gibi birçok kaybı önlemektedir.

Düzenlilik daima organize olma ile birlikte uygulanmalıdır. Her şey organize olduğunda ortada yalnızca gerekli olanlar kalır ve bundan sonra yapılacak iş bu kalanların nereye ait olduğunun belirlenmesidir. Çalışanlar neyi, nerede bulacaklarını ve işleri bittiğinde nereye bırakacaklarını bilmelidirler. Organize olma ve düzenlilik, sıfır hata, maliyetlerin azaltılması, sıfır kaza koşullarına ulaşmak için temel faktörlerdir.

Organize olma ve düzenlilik en önemli iki unsurdur.

3)Temizlik(Shine):

Yerlerin temizlenmesi, makine aksamının silinmesi ve genel anlamıyla fabrika alanındaki her şeyin temiz tutulması anlamına gelir. Temizlik işyerinde kir, toz, pas ve atıkların yığılmasını önlemenin yollarını bularak, işgücünden tasarrufu da kapsar. Fabrikalarda ve bürolarda temizlik, aynı zamanda çalışanlardaki stres ve gerginliği azaltır. Temizlik faaliyetlerinin günlük bazda yapılması gerekir. İşletme temizlik alanlarına ayrılır ve her alan için kişiler görevlendirilir. Hangi alanların hangi günlerde, günün hangi saatlerinde, kimin sorumluluğunda temizleneceğini gösteren çizelgeler hazırlanır. Temizlik aynı zamanda orada çalışanların sorumluluğundadır.

4)Standartlaştırma(Standardize):

Standartlaştırma fonksiyonu, organize olma, düzenlilik ve temizlik sağlandığında ortaya çıkan durumdur. Standartlaştırmadaki amaç, organize olma, düzenlilik ve temizlik uygulaması ile elde edilen kazançlarda bir gerileme olmasını engellemek üzere bu üç aşamayı alışkanlık şekline dönüştürerek uygulamaların korunmasını sağlamaktır. Aksi halde, kısa sürede uygulama öncesine dönülür.

5)Disiplin(Sustain):

5S'deki disiplin, uyarı ve cezalardan farklı olarak, doğru prosedürlerin sürekli olarak korunmasının bir davranış biçimi şekline dönüştürülmesi anlamına gelir. Önceki aşamaların kalıcılığı disiplin ile sağlanır. Disiplin ölçülebilir ve uygulanabilir bir teknik olmaktan ziyade, çalışanların davranış biçimleri ile kanıtlanan bir olgudur.

Ø İnsanların özel hayatlarında farkına varmaksızın çöp sepeti, havlular, dolapların düzenlenmesi gibi uyguladıkları 5S sistemini, işletmeler genelde uygulamamaktadırlar.

Ø 5 S sistemi, diğer Toplam Kalite Yönetimi metodlarına göre daha az karmaşık ve daha kolay öğrenilebilir yapıdadır.

Ø 5 S sistemi çalışanlara uygulatılan değil, bizzat çalışanlar tarafından uygulanan bir sistemdir.

Ø 5 S sistemi, çalışanlara keyifli ve güvenli çalışma koşulları sağlar. Çalışanlarda, işyeriyle "gurur duyma" ve işyerine "ait olma" duygusu artar, Ekip çalışması ve uyum içerisinde çalışma anlayışı gelişir. Çalışanların işyerileriyle ilgili olarak yaratıcı katkıları artar.

Ø 5 S sistemini uygulayan işyerlerinde, gereksiz malzemelerin işyeri civarında bulundurulması engellenerek, çalışma alanının daha verimli kullanılması sağlanır. Olağan dışı durumlar hemen farkedilir. Eski tezgahlardan daha çok verim elde edilir. Daha iyi önleyici bakım yapılır. Sonuçta işletmenin performansı artar.

TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) - TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Bakım Sistemleri süreci arıza bakım, koruyucu/önleyici bakım, kestirimci bakım, verimli bakım gibi süreçlerden geçerek, bugün toplam verimli bakım sürecine girmiştir.

Toplam verimli bakımın amacı ekipman ömrünü uzatmak, üretim veya servis için fabrika ve ekipmanları optimum koşullarda tutmak ve yatırımların geri dönüşünü artırmak, acil durumlarla başa çıkma yeteneğini artırmak ve güvenliği sağlamaktır.

Çalışanların (tüm birimler, yönetimden operatöre) toplam katılımı ile oluşturulur. Toplam verimli bakım sayesinde toplam ekipman verimliliği artarak, global tesis verimliliği maksimize olur, makina/teçhizatın bütün yaşam eğrisi boyunca gerek duyduğu bakım sistemlerini kurulur, proses hurda oranları, tezgah ve hat duruşları, tezgah arızaları, iş kazalarının azalır.

Toplam verimli bakım içerisinde karşılaşılan kayıplar arasında duruş kayıpları (arızalar, setup ve ayarlar, kesici alet ve jig değişimi, devreye alma), ekipman performans kayıpları (boş durma ve küçük duruşlar, düşük tempo), hurda kayıpları (hurdalar ve yeniden işleme kayıpları), kapatma kayıpları, üretimde işgücü kayıpları (yönetim kayıpları, hareket kayıpları), organizasyon kayıpları, lojistik kayıpları, ölçme ve ayar kayıpları, malzeme kayıpları, enerji kayıpları, kalıp ve alet kayıpları vardır.

Toplam verimli bakım; hazırlık aşaması (üst yönetim kararının duyurulması, tanıtıcı eğitim ve kampanyalar, organizasyonun hazırlanması, temel hedeflerin belirlenmesi, proje planının hazırlanması), uygulama aşaması (ekipman verimliliğini iyileştirecek sistemlerin kurulması, otonom bakım programının geliştirilmesi, bakım bölümü için bakım programının geliştirilmesi, operasyon ve bakım yeterliliklerinin geliştirilmesine yönelik eğitim verilmesi, ekipman yönetimi programı hazırlanması) ve süreklilik aşamasından (yaygınlaştırma ve seviyenin yükseltilmesi) oluşur.

KEIZEN:

Keizen kelime anlamı olarak gelişim kelimesinin Japonca karşılığıdır.Keizen bir işletmede işçilerden yöneticilere tüm çalışanların bir bütün olarak hiçbir zaman durmayacak sürekli bir gelişimi sağlamaya çalışmaları prensibine dayanmaktadır.Felsefenin temel dayanağı bir operasyonun her yönünün sürekli olarak geliştirilebileceğinin düşünülmesidir.Keizen kelimesi düzenli işlemekte olan bir proseste daha büyük amaçların hedeflenmesi ve bu amaçlara ulaşabilmek için gelişimin körüklenmesini ifade etmektedir.

1.Gelişimin belirlenmesi ve bir gelişim planının yapılması

2.Bu gelişim planının test edilmesi

3.Plan işliyor mu?

4.Sonuçlar olumlu ise planın hayata geçirilmesi

Kaizen Yönetiminin iki unsuru vardır:

1)Denetim

2)Gelişim

Denetim fonksiyonunun amacı eldeki teknolojik,yönetimsel ve kullanıma hazır standartların denetimidir.Yönetim ilk öncelikle kuralları,direktifleri,politikaları ve standart işlem prosedürlerini belirlemeli ve sonradan bu unsurlara herkesin uyup uymadığını izlemelidir.

Gelişim fonksiyonun amacı ise eldeki standartların geliştirilmesidir.Burada yönetim sürekli eldeki standartların gelişim yönünde revize edilmesi yönünde çaba sarf etmelidir.Bu yöndeki gelişim iki yönlü olabilir:Güçlü işlemler ve büyük yatırımlar gerektirebilecek araştırmalar ve buluşlar sonucu elde edilebilecek gelişimler ve tüm çalışanların koordineli bir şekilde sürekli olarak küçük adımlarla yaratılabilecek gelişimler.

Mantalite ve İşletme Kültürü Açısından Gelişmeler:

ü Müşteri odaklı hale gelmek

ü Kalite kontrol dönüşümleri uygulamak

ü Çalışma alanı disiplini sağlamak

ü Küçük grup aktiviteleri ve çalışmaları

ü İşçi ve yönetici birliktelikleri

ü Toplam kalite kontrolü

ü Kalite gelişimi

Üretim Prosesi Açısından Gelişmeler

ü Otomasyon ve robot kullanımı

ü Sıfır hata üretim

ü Toplam prodüktif bakım

ü Kamban uygulaması

ü Üretkenlik

ü Yeni ürün geliştirme

Teknolojik buluş-icat(innovation):Çoğunluk olarak üst düzey yönetimin yarattığı eldeki işlemler üzerindeki güçlü gelişimlerdir.

Kaizen:Daha çok orta düzey yöneticilerin ve gözlemcilerin yarattığı küçük ama devamlı gelişimlerdir.

Bakım(maintanence):Eldeki teknolojik,yönetimsel ve işlem standartlarına yönelik aktivitelerdir.

Yalın üretimi uygulanması esnasında üretimde israfa yol açan ve elimine edilmesi gerekilen 7 adet unsur vardır.Bu unsurlar:

1) Fazla üretim

2) Taşımacılık

3) Hareket

4) Bekleme

5) Fazlalık işlemler

6) Envanter(stok)

7) Hatalar

1)Fazla üretim:Müşteri taleplerinden daha fazla sayıda veya istenilen süreden daha kısa sürede üretim yapmış olmak,gereksiz yarı ürün ve malzeme üretmek istenilmeyen bir durumdur.

2)Taşımacılık:Gereksiz taşımacılık,geciken taşımacılık israfa neden olmaktadır.

3)Hareket:Ürüne herhangi bir katkıda bulunmayan malzeme veya insan hareketleri

4)Bekleme:Gecikme zamanları ve her türlü boş vakitler(ürüne bir katkı yapılmayan zamanlar)

5)Fazlalık işlemler:Gereksiz adımlar veya iş adımları ve prosedürler

6)Envanter:İhtiyaç duyulmayan malzemeleri elde bulundurma veya satın alma önlenmelidir.

7)Üretim Hataları:Hatalı üretilen veya yeniden işlenmesi gereken işler

YALIN ÜRETİMDE TAKIM ÇALIŞMASININ VE İNSAN UNSURUNUN ÖNEMİ

Takım çalışması aslında yalın üretim uy­gulamalarının en önemli yönünü oluştur­maktadır. Takım çalışması ile çalışanlar organize oldukları takımlar içinde kendi kendilerini yönetebilmekte (planlama, or­ganizasyon, kontrol, personelin takım içinde dağılımı ve denetim) üyeleri ara­sında görev dağılımını gerçekleştirebil­mekte (kimin hangi işi ne zaman yapaca­ğına karar vermek), işi planlayabilmekte ve programlayabilmekte (işin başlangıç ve bitiş zamanlarının, niteliğinin ve hedeflerin belirlenmesi), üretim ya da hizmetle ilgili kararları alabilmekte (üretimin kalitesi, stok düzeyleri vd.) ve ortaya çıkan problemler konusunda çözümler üretebilmektedir (ka­lite sorunlarını tanımlamakta, tüketici hiz­met ihtiyaçlarını belirlemekte, üye disiplini ve ödüllendirmesi konusunda karar vere­bilmektedir). Böylece üretim takımları, kendi kendini yönetebilmekte ve yönlendi­rebilmekte, tüm kararları üyeleri arasında alabilmektedir.

Yalın işletmelerde yapılan araştırmalar takım çalışması konusunda üç temel so­nuca ulaşmaktadır. Takımlar işletmenin başarısı için çabalayan bir grup işçiden oluşmaktadır. Takımlar üretim hattı dışında problem çözme faaliyetlerine katılabil­mekte, endüstriyel mühendislerin fonksi­yonlarını üstlenmektedirler. Hat üzerinde takımlar takım liderinin kılavuzluğu altında arabaların montajı için organize olmakta­dırlar. Böyle bir çalışma anlayışı, çalışanlar arasında sosyal birlik duygusu yaratmak­tadır. Takım çalışması işçiler açısından çeşitli avantajlar yaratmaktadır. Çalışanlar kendilerine olan güvenlerini güçlendirirken, işletmenin katı çalışma prensiplerini esne­tebilmektedirler. Böylece geleneksel üretim sistemlerinin aksine çalışanlar her hangi bir yönetim baskısı olmadan disipline olmaktadırlar.

Takım çalışmasında en kritik görev liderlik­tir. Liderlik enformel bir yapı gösterir ve üyeler takım liderini kendi aralarında se­çerler. Takım liderinin görevi, takım çalış­masının etkinliğini sağlamak ve üyelerin üretim yönetimine katılımını arttırmaktır. İletişim kanallarının açık olması bu amacın gerçekleştirilmesinde önemli bir faktördür. Takım hedefinin ortak bir şekilde belirlen­mesi ve bu hedeflere bağlılık aynı şekilde takım çalışmasının başarısını arttıran kri­terlerdir. Böylece üyeler kendi aralarında dayanışma ortamı yaratabilecek, sorunları çözebilecek, iletişim yaratacak ve müza­kere oluşturabilecek bir zemin hazırlayabi­leceklerdir.

Takım çalışması yönetimin, yeni sistemde çalışanları makine dişlileri olarak görmedi­ğinin açık göstergesidir. Bu amaçla her işçi sistemin bir gereği olarak geniş bir iş ve vasıf farklılığı içinde eğitilmektedir. Bu eği­tim, sadece üretim görevlerini değil, aynı zamanda bakım, kayıt tutma, kalite kont­rolü ve diğer görevleri de kapsamaktadır. Ayrıca, yönetim, çalışanlara işletme per­formansını sürekli geliştirme sorumlulu­ğunu da vermektedir.

Bu nedenle yalın üretim sadece iyi bir üre­tim metodu değil ayrıca, işçi ile dost bir çalışma sistemidir. Yalın üretim ekonomik açıdan dakiklik ve esneklik, stoksuz üretim, hızlı değişim ve montaj başına daha az üretim alanı öngörürken, çalışanlar için yoğun eğitim, çok vasıflılık, yetkilendirme ve işçi/yönetim ilişkilerinde harmonizasyon talep etmektedir. Bu insani öngörüler insan kaynakları yönetimi politikalarının bir sonu­cudur. Amaç çalışanı işletmenin hedefleri ile özdeşleştirmek ve üretime katılımını etkinleştirmektir. Bu, işyeri insan kaynakları uygulamaları ile gerçekleştirilmektedir. Bu uygulamalar arasında takım çalışması, yoğun iş rotasyonu, problem çözme ta­kımları, öneri programları, üretimde çalı­şanların kalite denetimi, eğitim olanakları, performansa dayalı ücretlendirme ve daha az statü farklılıkları (örneğin özel kafeter­yanın olmaması ya da benzer park ola­nakları gibi) ile olmaktadır.

Öte yandan, çalışanların yetkilendirilmesi yalın üretim isteminde üretimin daha etkin nasıl yapılacağına ilişkin tartışmalardan fazla önemsenmektedir. Yalın üretimin yaratıcıları yetkilendirmenin,geleneksel üretim sistemlerinin ortaya çıkardığı sosyal problemlere çözüm olduğu görüşündedirler. Böylece hem etkinliği arttıran hem de çözüm üreten böyle bir çalışma organizasyonu büyük bir avantaj sağlamaktadır.

Yalın üretim modelinde çalışanlar, araç tasarımının karmaşık sürecine, makine seçimine, ya da üretim sürecinin koordine edilmesine tam olarak entegre edilmese de, işlerini doğrudan etkileyen kararları alabilmekte ve böylece çalışma yaşamları­nın kalitesini geliştirebilmektedirler.

Sonuç olarak yalın üretim ve yönetim anlayışını insan varlıklı teknoloji kavramı çerçevesinde değerlendirmek gereklidir. İnsan varlıklı teknoloji anlayışında ilgili şekilden anlaşılacağı üzere, yalın üretimi benimseyen bir organizasyonun hedeflerine ulaşması için birbirini takip eden beş aşama vardır. Bunlar; organizasyonun amaçları, üretim sistemi sonuçları, üretim sisteminin anahtar özellikleri, insan kaynağının üretim sistemine yaptığı temel katkılar ve insan kaynağının etkinliği için temel gerekliliklerdir. Birbirini takip eden bu aşamaların incelenmesi, insan varlıklı teknoloji anlayışının dayandığı unsurların açıklanması ve nihayetinde yalın üretim modelinin anlaşılması açısından gereklidir.

İnsan Varlıklı Teknoloji: Yalın Üretim Organizasyonun Amaçları Üretim Sistemi Sonuçları Üretim Sistemi Anahtar Özellikleri İnsan Kaynakları ile Üretim Sisteminin Bütünleşmesi İnsan Kaynaklarının Etkinliği

İnsan varlıklı teknoloji anlayışı çerçevesinde üretim sisteminde, düşük stok ve işçilik maliyeti ile az sayıda hatalı üretim sonuçlarının elde edilebilmesi ise üretim sisteminin üç temel özelliğine bağlıdır. Bu özellikler; tam zamanlı üretim (just in time production), küçük miktarlarda üretim ve insan kontrolüdür. Düşük maliyetli ve yüksek kaliteli üretimin gerçekleştirilmesinde tam zamanlı üretimin yanı sıra bir diğer özellik, üretimin küçük miktarlarda yapılabilir olmasıdır. Öncelikle küçük miktarlarda üretim, üretim noktaları arasında iletişimin kurulmasını ve dolayısıyla hatalı üretimin en aza indirilmesini mümkün kılmaktadır. Ayrıca küçük miktarlarda üretim stoksuz çalışmayı kolaylaştırdığı için stok ve işçilik maliyetlerinde ki gerilemeye olumlu katkı yapmaktadır . Küçük miktarlarda üretimin şirket açısından karlı olması, üretim sürecinin hızla düzenlenmesine bağlıdır. Üretimin hızla düzenlenebilmesi ise işgücünün yeterli bilgi ve vasıf düzeyine sahip olmasını ve katılımını gerektirmektedir. Bu bağlamda üretim sürecinde işgücünden yeterince faydalanamayan bir model, küçük miktarlarda üretimin sağlayacağı esnekliğe sahip olamaz. Dolayısıyla yalın üretim modelinde, işgücünün katılımı küçük miktarlarda üretimi de cazip hale getirmektedir.

Tam zamanlı ve küçük miktarlarda üretimin birlikte uygulanması hatalı üretimi azaltırken stok tutma gerekliliğini ortadan kaldırmakta ve yalın üretimin temel hedefi olan düşük maliyetli yüksek kalitede üretimi mümkün kılmaktadır. Bu noktada yalın üretim modelinin istenilen sonuçları vermesi için birbirine bağlı bu iki özelliğin (tam zamanlı ve küçük miktarlarda üretim) üçüncü bir özellik olarak tanımlanan insan kontrolüne bağlı olması gerekmektedir.

Yalın üretim modelinde insan unsuru yaratıcı kapasiteyi, dolayısıyla sürekli gelişmeyi temsil etmektedir. Bu bağlamda insan kontrolü üç niteliği ile yaratıcı kapasiteyi geliştirici etki yaratmaktadır. Bu nitelikler; insanın makineye ruh vermesi, üretim sürecinin kişisel yönetimi ve kişisel kontrolüdür. Yalın üretim modelinde insan kontrolünü tanımlayan bu üç nitelik aynı zamanda insan kaynağının modele yaptığı katkıları temsil etmektedir.

İnsanın makineye ruh vermesi ile vurgulanan, teknolojik etkinliğin, ancak insan kaynağının gerçek anlamda kullanımı ve katılımıyla arttırılabileceğidir. Günümüzde teknolojinin gelişmesi ve karmaşıklaşması, üretim araçlarının verimliliğinin, ancak insan unsurunun teknolojiyle bütünleşmesi sonucu yükseltilebileceğini göstermiştir. Daha basit bir ifadeyle, üretim sürecinde makinelerin verimliliği, işgücünün çalışma hayatı içerisinde kazandığı deneyimlere bağlı olarak artmaktadır. İşte insan unsurunun makineye ruh kazandırması, bu ilişkiyi ifade etmektedir. Makine ile insan unsurunun bütünleşmesinin yarattığı etkiyi gösteren çarpıcı örneklerden biri, günümüzde otomobil fabrikalarında model değişikliğinde kalıp değişim süresinin dakikalarla ifade edilebilecek kadar kısalmasıdır.

	EĞİTİM		İŞ		ÜCRETLENDİRME		KATILIM

Yalın üretim modelinde insan unsurunun etkinliğini tanımlayan üçüncü nitelik, üretim sürecinin kişisel kontrolüdür. Japon üretim modelinde kontrol fonksiyonunun bir anlamda kişiselleştirilmesi, modelin öncelikli hedefleri olan ürün kalitesini yükseltirken hatalı ürün sayısını azaltmakta, buna bağlı olarak işçilik maliyetini düşürmekte ve nihayetinde düşük maliyetli yüksek kalitede üretimin gerçekleşmesine olanak sağlamaktadır. Üretim sürecinde işgücünün kişisel kontrolünü temsil eden en güzel örnek, iş görenin gerektiğinde üretim bandını durdurma hakkına sahip olmasıdır.

Bu niteliklere sahip bir üretim anlayışının düşük maliyetle yüksek kalitede üretim gerçekleştirebilmesi ve ürün çeşitliliği yaratabilmesi hiç şüphesiz işgücünün etkinliğine bağlıdır. İnsan kaynağının etkinliğinin sağlanabilmesi ise birbirinden ayrılamayan üç temel özellik olan vasıf-bilgi, motivasyon ve uyum yeteneğinin geliştirilmesi ile ilişkilidir.Vasıflı işgücü, motive edilmedikçe başarılı olamaz. Vasıf kazandırılmış ve motive edilmiş işgücünün ise üretim yapısındaki değişime uyum yeteneği yeterli değilse yararlı olması düşünülemez.

İnsan Unsuru Etkinliğinin Belirleyicileri

	Vasıf- Bilgi

Yalın üretim modelinde insan unsurunun bu üç özelliğinin geliştirilmesinde yönetim anlayışının farklılığı büyük rol oynamaktadır. Bir başka ifadeyle, insan kaynakları yönetimi ve endüstri ilişkileri alanında geleneksel yaklaşımlardan farklı yaklaşımların ortaya konulması, yalın üretimin başarısındaki temel unsurdur.

Eğitim

İşyerinde Eğitim *Çalışma Esnasında *Çalışma Sonrası Çok Vasıflılık

Vasıf - Bilgi

İnsan kaynağının etkinliğinin sağlanması için insan unsurunun vasıf-bilgi, motivasyon ve uyum yeteneğinin geliştirilmesinde, ilgili şekilden anlaşılacağı üzere dört hareket noktası vardır. Bunlar; eğitim, iş yapısı, ücretlendirme ve katılımdır.

Yalın üretim modelinde insan kaynakları yönetiminin ve endüstri ilişkileri anlayışının temelini oluşturan bu dört unsuru yakından değerlendirdiğimizde, modelin başarısının insan kaynakları yönetimi ve endüstri ilişkileri alanındaki uygulamalara çok yakından bağlı olduğunu görmek mümkündür.

Öncelikle Japon şirketleri büyük önem verdikleri işgören seçme aşamasında, işgören adaylarının eğitilebilirlik durumlarını değerlendirmektedirler. İşgörenin yeni vasıflar öğrenme eğilimi ve belirli bir konuda uzmanlaşma yerine değişik işler arasında hareket etme esnekliği, seçme aşamasının temel kriterleridir. Doğal olarak seçme aşaması sonrasında da işgörenler, şirketin temel faaliyet alanı ile ilgili sürekli eğitime tabi tutularak işgücünün vasıf düzeyi geliştirilmektedir. Özellikle işgücünün işyerinde eğitimi, işgörenlerin üretim sürecine katkılarının sağlanması için gerekli vasıfların kazanılması açısından büyük önem taşımaktadır. Ayrıca işgücünün işyerinde eğitimi, işgörenlerin birden fazla vasıf kazanmasında rol oynarken organizasyonun da esneklik yönünü güçlendirmektedir. Sonuç olarak işgücünün sürekli eğitimi ve birden fazla vasıf kazandırılması, işgücünün vasıf ve uyum yeteneğini arttırmaktadır.

Yalın üretim modelinde insan unsurunun etkiliğinin sağlanmasında ikinci hareket noktası, iş yapısındaki farklılıktır. Kitle üretiminin geleneksel dar kapsamlı iş tanımları yerine geniş kapsamlı iş tanımlarının benimsenmesi önemli sonuçlar ortaya koymaktadır. Birincisi, işgörenler ve işgörenlerle yöneticiler arasında statü farklılıkları azalmaktadır. Dik ve hiyerarşik organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının ortaya çıkması ve organizasyon içerisinde sembolik ayrımların ortadan kalkması organizasyonda bağlılık, birliktelik, katılım ve motivasyonu güçlendirmektedir. İkincisi, geniş iş tanımlarıyla iş sorumlulukları, teknolojik gelişmelere ve iş takvimindeki değişikliklere kolaylıkla adapte edilebilmektedir.

Ayrıca geniş kapsamlı iş tanımları çerçevesinde kazanılan vasıflar, özellikle takım çalışması içerisinde iş rotasyonunu ve organizasyon düzeyinde de işgören transferini kolaylaştırmaktadır. İş rotasyonu ve transferi bir yandan işgörenin vasıf çeşitliliğini arttırarak kariyer gelişimini olumlu etkilerken diğer yandan üretimdeki değişikliklere paralel olarak işgücünün dağılımının yeniden düzenlenmesinde organizasyona esneklik kazandırmaktadır. Doğal olarak bu nitelikte sonuçlar ortaya koyan geniş iş tanımları, işgücünün vasıf ve uyum yeteneğini güçlendirerek insan unsurunun etkinliğini arttırmaktadır.

İnsan unsurunun etkinliğinin sağlanmasında üçüncü hareket noktası olan ücret ise işgörenin kazandığı aylık ücret ile organizasyonun ve işgörenin verimliliğini yansıtan ikramiye gibi ilave ücretten oluşmaktadır. Kıdeme, eğitim düzeyine ve iş sorumluluğuna bağlı olarak belirlenen aylık ücret, toplu pazarlık mekanizmasının temel unsurlarından biridir. Takım çalışmasının ve bireysel olarak işgörenin verimliliğine bağlı olarak belirli dönemlerde ödenen ilave ücret ise yıllık ücretin bir bölümünü oluşturmakta ve işgörenler arasında ücret farklılığı yaratmaktadır. İlave ücret ödemesi ile işveren bir yandan maliyetlerini ayarlama imkanı sağlarken diğer yandan işgöreni kontrol ve motive edebilmektedir. Bu bağlamda ücret, işgücünün motivasyonunu güçlendirmektedir.

Son olarak insan unsurunun etkinliğinin sağlanmasında, katılım olarak tanımlanan yoğun bilgi paylaşımı ve işçi sendikasının etkinliği büyük rol oynamaktadır. Bilgi paylaşımının temelinde organizasyon içerisinde çok yönlü iletişim kanallarının açık olması yatmaktadır. Resmi ve gayri resmi nitelikte sabah toplantılarından kalite çemberleri toplantılarına kadar her türlü yöntem kullanılarak sorunlar hızla tanımlanmakta, çözüme kavuşturulmaya çalışılmakta ve bilgi paylaşımı sağlanmaktadır.

Yalın üretim modelinin farklı yönetim ve üretim anlayışı ile verimli, kaliteli, düşük maliyetli üretimi ve ürün çeşitliliğini başarı ile gerçekleştirmesinde takım çalışması, karşılıklı güven ve işgücünün katılımı gibi nitelikleri ön plana çıkararak, "insan" unsuruna önem vermesinin ve insan boyutunun artan önemini teknoloji ile bütünleştirerek "insan varlıklı teknoloji" yaklaşımını benimsemesinin büyük bir önemi vardır.

YALIN ÜRETİMİNDE İÇİNDE BULUNDUĞU İLERİ İMALAT TEKNOLOJİLERİNDE SORUNLAR İÇİN CIM’İN KULLANIMI

İleri İmalat Teknolojisi Kullanımında Başarısızlık Nedenleri İleri imalat teknolojileri bir takım üretim sorunlarına getirdikleri çözüm önerileri sebebiyle tercih edilmişlerdir. Ancak, uygulamada ileri imalat teknolojisi kullanımının kimi zaman istenen sonuçları meydana getirmediği bilinmektedir. Aşağıdaki tablo, 1990’lar için bilgisayar tümleşik sistemlerinin üretim sorunlarına ne gibi çözümler önerdiğini göstermektedir:

Üretim Sorunlarına Bilgisayar Tümleşik Üretim Sistemlerinin Çözüm Önerileri

Ana Problemler	Bilgisayar Tümleşik Üretim Sistemi Çözümü
1.Yüksek kalite standartlarında üretim yapmak	1.Otomatik kontrol ve test yöntemi, daha iyi üretim bilgi sistemi ve daha kesin kontrol süreçleri ile genel kalitenin arttırılması
2.Giderek yükselen genel giderler	2.Kısa tedarik süreleri ve üretim bilgilerindeki artışlar, daha akışkan üretim ve daha az denetim ihtiyacı
3.Giderek yükselen malzeme maliyetleri	3.Hammadde, yarı mamul ve mamul madde stoklarında azalma
4.Zamanında yeni ürünler ortaya çıkarmak	4.BDT ve BDÜ tasarım süresini kısaltmakta, sıkı denetim ve esnek üretimle ürünün tasarımdan satışa kadar kat ettiği süre kısalmaktadır
5.Zayıf satış tahminleri	5.Bu sistemler bilgi dalgalanmalarına daha hızlı cevap vermekte, bütünleşik sistemler tahmin gücünü arttırmaktadır.
6.Tam zamanında teslimat yapamama	6.Tasarım ve üretim sürecinde kazanılan esneklik ve akışkanlık ile daha kesin teslimat zamanlarına ulaşılması
7.Uzun üretim süreleri	7.Esnek üretim sistemleri hazırlık sürelerini ve diğer kesintileri kısaltmakta, fabrika içinde üretim akış süreci hızlı ve düzgün bir hale gelmektedir.

Lean Project Delivery System

Proje Tanımlama(Project Definition) şu modülleri içerir:

· İhtiyaçları ve değerleri saptama

· Dizayn kriterleri

· Kavramsal Dizayn

Yalın Dizayn(Lean Design) şu modülleri içerir:

· Kavramsal Dizayn

· Proses Dizaynı

· Ürün Dizaynı

Yalın Arz(Lean Supply) şu modülleri içerir:

· Ürün Dizaynı

· Detay Mühendisliği

· Fabrikasyon/Lojistik

Yalın Montaj(Lean Assembly) şu modülleri içerir:

· Fabrikasyon/Lojistik

· Yer Düzeni

· Test/İş Miktarı

Üretim Kontrolü(Production Control) şu modülleri içerir:

· İŞ Akış Kontrolü

· Üretim Birimi Kontrolü

.

YALIN YÖNETİM

Japonlar, daha çok yalın teknikler üzerinde (kalite fonksiyonu yayılımı; takım çalışması; imalat hücreleri; poke-yoke; hazırlık zamanlarının kısaltılması; dengelenmiş çizelgeler; kanban vb) odaklanıp, çalışmalarını aşağıdan yukarıya doğru bir yaklaşımla gerçekleştirirlerken, tüm tekniklerin bir sistem bütünlüğü çerçevesinde bir araya getirildiği düşünce süreci büyük ölçüde ifade edilmeden bırakıldı. Bu nedenle de, yalın sistemin soyutlanmış parçalarını uygulamaya çalışan çok sayıda yöneticinin, bu tekniklerin arasında sıkışıp kaldığı gözlendi.

Yalın yönetim modeli, tedarikçi zincirinden başlayarak işletmeyi, satıcıları ve son kullanıcıları içine alan bir bütünlük çerçevesinde sistemin tamamına odaklanır ve bu bütünlüğün tüm aşamalarında "değer" yaratmadan kaynakları tüketen "israfı" sorgular.

Yalın düşüncenin kritik başlangıç noktası değerdir ve değer ancak son müşteri tarafından tanımlanabilir. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için, müşterinin gereksinimlerini karşılayan belirli bir ürün cinsinden ifade edilmesi gerekir.
Değeri üretici yaratır ve müşteri açısından üreticilerin varoluş nedeni de budur. Ancak bazı nedenler, üreticilerin değeri doğru tanımlamalarını engeller ve ilk israf tipi de bu şekilde ortaya çıkar. Yanlış ürünü üretmek en önemli kaynak israfıdır.

Bu şekilde tanımlandığında, yalın yönetimin, israfı değere dönüştürmeye yönelik bütünleşik bir düşünce sistemi olduğunu ve bu yönüyle verimlilik ve kalitenin geliştirilmesi için çarpıcı bir model oluşturduğunu söyleyebiliriz.

Özellikle günümüzde verimlilik tanımının da değişerek, mükemmellik kavramı ile örtüşmeye başlaması, verimlilik artışı için daha bütünleşik çözümlere olan gereksinimi arttırmıştır. Dahası yalın yönetim felsefesi, bugüne kadar sıklıkla kullanılan "etkinlik/efficiency" göstergesinin yol açtığı olumsuz sonuçlara işaret ederek, verimlilik kavramının önemini bir kez daha ön plana çıkarmaktadır.

Özellikle, farklı kesimler arasında, ekonomik pastayı yeniden bölüşmek üzere çekişmelerin yaşandığı ekonomik durgunluk dönemlerinde, yalın düşünce sistemi ile ön plana çıkardığı verimlilik yaklaşımının en geçerli çözüm olması beklenmektedir.

UYGULANMIŞ ÖRNEKLER

Bu uygulama sonucunda yeni bir ürünü geliştirmek için gerekli olan süre 240 haftadan 24 haftaya düşmüştür ve bu ürünün üretim süresi 90 günden 1 güne düşmüştür.

Bu altın işleme şirketinde ilk 6 ay içinde ürün hazırlık süresi %25 azalmış,ürün geliştirme aşaması 90 saatten 60 saate inmiş,firelerde %75 azalma sağlanmış ve makinalardan dolayı oluşan kayıplar %60 azalmıştır.

Bu otomobil fabrikasında ise ilk 9 ayda üretkenlik %20 artmış,hazırlık zamanı %60 azalmış ve de envanter kullanımı %25 azaltılmıştır.

Hindistan’daki otomotiv montaj işletmesinde ilk 6 ayda hazırlık zamanı %52 azalmış,standardize edilmiş işlemlerde %59 artış sağlanmış ve de personel eğitiminde kişi başına eğitim süresi 8 kat artmıştır.