YENİDEN YAPILANAN ORGANİZASYONLAR

1. Giriş

"Yeniden Yapılanan Organizasyonlar" daki kendi kendini yöneten çapraz fonksiyonlu takımların kontekstlerinde sık sık değinilen ve "Toplam Kalite Yönetimi (TKY)" uygulamalarının başarısı için önemli bir koşul olarak kabul edilen Empowerment (yetkilendirme), global değişimin ve rekabetin etkisiyle son zamanların önemli yönetim araçlarından biri haline gelmiştir. (GAL-OR-AMIT, 1998, s. 411).

Yetkilendirilmiş çalışan, TKY' nin önemli bir parçasıdır. TKY "organizasyonel performansı geliştirmek için gerekli organizasyonel araçların, uygulamaların ve stratejilerin bir bütünü olarak tanımlanmaktadır. Crosby (1980)' ye göre, kalite yönetiminin aslını, çalışanların kaiteye yönelik tutumları oluşturmaktadır. Aynı biçimde Deming (1986), çalışanın desteği olmaksızın TKY uygulamalarının başarıya ulaşamayacağını savunmaktadır. Empowerment ile TKY arasında güçlü bir ilişki vardır ve başarıların ve başarısızlıkların açıklanmasında empowerment kritik bir faktör olabilmektedir (SIGLER-PEARSON, 2000, s. 27).

2. Empowerment

2.1. Empowerment Kavramı

Yönetimsel bir davranış olarak empowerment, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme haklarını (yetkilerini) artırma ve geliştirme süreci olarak tanımlanabilmektedir. Yetkilendirme, çalışanların daha iyi öğrenmesini ve düşünmesini sağlamaktadır (MARIOTTI, 1996, s. 10).

Çalışanı yetkilendirme düşüncesi aşağıdaki unsurları içermektedir (EFİL, 1999, s. 233):

ü Tabanda yer alan çalışanların faaliyetlerin plânlanması sürecine dahil edilmesi,

ü Çalışanların operasyonel prosedürlerin hazırlanmasında söz sahibi olmaları,

ü Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapmalarını sağlamak için eğitilmeleri,

ü Temel kararları alma sorumluluğunun çalışanlara verilmesi,

ü Çalışanların performanslarının kalitesini dikkate alarak değerlendirilmesi.

Geleneksel yönetim anlayışlarının hakim olduğu işletmelerde uygulanan yetki devrinde, bir amirin astına, kendine ait olan herhangi bir konudaki yetkiyi, belirli şartlar altında, kendi isteğiyle devretmesi, gerektiğinde tekrar geri alması söz konusudur. Burada esas olan yöneticinin bir seçim hakkını kendisinin kullanmayıp, kendisi adına kullanması için bir astına geçici olarak devretmesidir. Yetki yöneticinindir. Yönetici bunun bir kısmını astına devretmekte, sonuçlardan yine kendisi sorumlu olmaya devam etmektedir. Yetkilendirmede de bir yetki devri boyutu vardır. Ancak yetkilendirmenin temelinde çalışanın yaptığı iş ile ilgili tüm kararları verebilmesi ve bunun için yetiştirilmesi vardır. İşi fiilen yapan ve yürüten kişi veya takım, müşteri ile yakınlığı veya işi en iyi bilen olması dolayısıyla doğru kararları vermede etkili olmaktadır. Burada kişinin uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini ve işe karşı tutumunu değiştirmek; kısacası kişiyi işin sahibi haline getirmek ve karar alma gücünü çalışanlara devretmek amaçlanmaktadır (RANDOLPH, 2000, s. 94). Yetki zaten işi yapanındır. Yetkilendirmeyi yetki devrinden ayıran iki temel özellik söz konusudur (EFİL, 1999, s. 234):

ü Bu modelde çalışanlar kendi önceliklerini kullanma konusunda teşvik edilmektedir.

ü Sadece yetki değil kaynak kullanımı olanağına sahip olmaktadır. Sonuçta, karar alabilmekte ve kararın uygulanışını izleyebilmektedirler.

Empowerment, geliştirilmiş kaliteli ürünler ve hizmetlerle müşteri ihtiyaçlarının en etkili bir şekilde karşılanması için tüm çalışanların gücünü kullanmasıdır. Empowerment’ la (RIPLEY-RIPLEY, 1992, s. 20; GAL-OR-AMIT, 1998, s. 412),

ü Çalışanlar, mevcut hataları azaltmak için daha fazla motive olmakta ve hareketlerinden kendilerini daha fazla sorumlu tutmaktadırlar,

ü Çalışanlara daha fazla buluş ve yaratıcılık fırsatları sunulmaktadır,

ü Çalışanlar müşterilerle yakın ilişkilere sahip olarak, yerinde ve hızlı kararlar alarak müşteri memnuniyetini geliştirebilmektedirler,

ü Çalışanların bağlılığı arttırılırken, aynı zamanda işgücü devir hızı ve devamsızlık azaltılabilmektedir,

ü Çalışanların işinden gurur duymasını, kendine olan saygısını ve kişisel değerlerini arttırarak verimliliğini arttırabilmektedir,

ü Orta ve üst kademe yöneticilerin stratejik planlama ve başarılı müşteri memnuniyetine odaklanmak için daha fazla zaman ayırmalarını sağlanabilmekte ve pazar paylarını arttırılabilmektedir.

Yetkilendirmenin temelinde personelin yaptığı işi sahiplenmesi vardır. Organizasyonda yapılan işler iki açıdan ele alınabilmektedir: İşin kapsamı ve işin anlam ve çerçevesi. Yetkilendirme, personelin yaptığı işin bu iki boyutu itibariyle yetkisinin arttırılmasını; yani plânlayıp karar verip uygulamasını ve sonuç üretmesini ifade etmektedir. İş’ in kapsamı, bir işin içerdiği belirli ve tarif edilebilir daha küçük davranış, görev ve faaliyetleri içermektedir. İş’ in kapsamının genişletilmesi demek, iş’ i oluşturan bu görev ve faaliyetlerin arttırılması demektir. İş’ in anlam ve çerçevesi ise, o işin neden yapıldığı ile ilgilidir. Organizasyonun misyon ve vizyonuna uygun işlerin yapılması ile ilgilidir. İş’ in anlam ve çerçevesinin genişletilmesi demek, misyon ve vizyona uygun yeni işlerin yapılması demektir.

Yetkilendirme de, çalışanların iş’ in kapsamı, iş’ in anlam ve çerçevesini genişletecek kararları kendiliklerinden almaları ve uygulamalarını öngörmektedir. Belirtilen bu üç unsurun yardımı ile, çalışanlar kendilerini yetkilendirilmiş personel haline getirebilmektedirler. Yetkilendirme ile iş arasındaki bu ilişki Şekil 1’ deki gibi bir “grid” üzerinde gösterilebilmektedir.

Kaynak: KOÇEL, 1998, s. 305.

Şekil: 1

Yetkilendirme ile İş Arasındaki İlişki

Şekilde merkezden uzaklaştıkça personelin katılımı artmakta, yetkilendirme gelişmekte ve en uç noktada kendi kendine yönetime dönüşmektedir. Kendi kendini yöneten takımlar bazında organize olan işletmelerde görülen manzara budur. Bu noktada yetkilendirme en yüksek derecededir. Tüm takım elemanları, misyon ve vizyon doğrultusunda, kendi işleri ile ilgili olarak, “iş’ in anlam ve çerçevesi” ve “iş’ in kapsamı” na ait kararları vererek uygulamakta ve sonuç üretmeye çalışmaktadır.

2.2. Empowerment’ ın Uygulanabilirliliği İçin Gerekli Koşullar

Birçok insanın alışkın olduğu "emir-komuta ve kontrol" yani hiyerarşik kültür ile yeni ve farklı empowerment kültürü arasındaki faklılıkları daha iyi anlayabilmek için bu iki kültürde kullanılan dillere bir göz atmak gerekmektedir. Aşağıdaki listede iki kültür arasındaki farklılıklar açık bir bi.imde karşılaştırılmaktadır (RANDOLPH, 2000, s. 97-98).

Hiyerarşik Kültür	Empowerment Kültürü
Þ Plânlama	Þ Vizyon
Þ Emir-komuta ve kontrol	Þ Ortaklık
Þ Gözlem	Þ Kişisel gözlem
Þ Bireysel sorumluluk	Þ Takım sorumluluğu
Þ Piramit yapılar	Þ Çapraz fonksiyonlu yapılar
Þ İş akışı süreçleri	Þ Projelerle yönetim
Þ Yöneticiler	Þ Koçlar/Takım liderleri
Þ Katılmalı yönetim	Þ Kendi kendini yöneten takımlar
Þ Söyleneni yap	Þ Çalışan işin sahibi
Þ İtaat, boyun eğme	Þ Kendi kararını kendin ver

Yukarıdaki listede görüldüğü gibi iki kültür arasında tutum, norm, beklenti ve davranış bakımından oldukça büyük farklılıklar bulunmaktadır.

Yetkilendirilmiş bireyler, organizasyon için en iyisi olduğuna inandıkları, yapılması çok zor olan riskli görevleri ya da işleri, isteyerek ve büyük bir memnuniyetle üstlenmektedirler. Bu aktiviteler için kendilerini mecbur hissetmektedirler. Çünkü bu bireyler işleriyle gurur duymaktadırlar ve kendilerini yaptıkları işlerin sahibi olarak görerek elde ettikleri sonuçların arkasındadırlar. Bu kişiler hem müşteriyi memnun edebilmek hem de şirketin amaçlarını ve vizyonunu gerçekleştirebilmek için sürekli olarak neler yapabileceklerini düşünmektedirler (RANDOLPH, 2000, s. 95). Ancak böyle sorumlu ve sadık bireyler nereden bulunabilir, bireyler nasıl yetkilendirilmiş kişilere dönüştürülebilir?

Yetkilendirmenin ve kalitenin verimli, uygulanabilir ve başarılı olabilmesi öncelikle üst yönetimin bu uygulamayı benimsemesine bağlıdır. Üst yönetim, öncelikle örgüt vizyonunu ve bu vizyona nasıl ulaşılabileceğini tarif eden ve paylaşan liderlik modeline karar vermelidir (RIPLEY-RIPLEY, 1992, s. 21). Yöneticinin yaratacağı güven, bağlılık ve açık tartışma (problem çözme yaklaşımı) ortamı, organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen, hata yapma korkusunu ortadan kaldıran, karar verip uygulama yapılmasını teşvik eden ve motivasyon yaratan, personelin performansı konusunda net, yararlı, zamanında ve etkin feedback veren, misyon ve vizyonu tarif eden ve paylaşan yönetici, yöneticiliğin “emir-komuta ve kontrol” yerine “yol gösterme, geliştirme, önünü açma ve koç’ luk yapma” olduğunu kabul eden yönetici yetkilendirmeyi hızlandırmakta ve katılımcı ve bilgiyi paylaştırıcı bir tarzı olan yönetici yetkilendirmeyi hızlandırmaktadır.

Gerçekten yetkilendirilmiş yöneticilerin başarılı olabilmeleri "insanları" hayrete düşürecek sonuçlar başarabilecek güce sahip olduklarına ikna etmelerine bağlıdır (RANDOLPH, 2000, s.95)

Yöneticiler, yetkilendirmeyi destekleyen bir örgüt kültürü ve iklimi yaratmalıdır. Çünkü kültür örgüt liderinin davranışlarının daha kolay bir biçimde aktarılmasını ve daha köklü olmasını sağlamaktadır (HOWARD-FOSTER, 1999, s. 17).

Emiler üst yönetimden gelir, ancak karar verme ve uygulama ise müşteri odaklıdır. Şekil 2' de gösterildiği gibi günümüz organizasyonlarında zirvede müşteriler bulunmaktadır (RIPLEY-RIPLEY, 1992, s. 22).

Kaynak: RIPLEY-RIPLEY, 1992, s. 22.

Şekil: 2

Yeni Organizasyon Yapısı

Yeni organizasyonlarda çalışanların çoğu takımların bir üyesidir ve doğrudan müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanmaktadırlar ve bu yeni yapılarda verimli takımları engelleyen yönetici kademeleri ve personeller ortadan kalkmaktadır. Takımlar ihtiyaç duydukları bilgilere istedikleri zaman kendi bilgisayar ağlarından ulaşmaktadırlar. Her takım ya da iş ünitesi üst yönetim ya da diğer fonksiyonel üniteler ile direkt olarak iletişim kurmada özgürdürler. İşletmeler kendi kendine yönetimin gerçekleştirilebilmesi için çalışanlarına gerekli cesareti vererek verimliliği % 40-50 oranında artırabilmektedirler (RIPLEY-RIPLEY, 1992, s.23).

Organizasyonların yapı ve işleyiş tarzları da yetkilendirme üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. Bu etki aşağıdaki şekillerde ortaya çıkmaktadır (KOÇEL, 1998, s. 302):

ü Organizasyon yapısının basık olması yetkilendirmeyi kuvvetlendirmektedir,

ü İş tanımları ve işleyiş prosedürlerinin katılımcılığa imkan verecek tarzda tasarlanması yetkilendirmeyi etkilemektedir,

ü Açık ve net bir misyon ve vizyon tarifi ve bunun paylaşılması yetkilendirmeyi hızlandırmaktadır,

ü Personelin sürekli kendini geliştireceği eğitim ve öğrenme ortamını yaratmak güçlendirmeyi etkilemektedir,

ü Yetkilendirilmiş davranışları destekleyen bir ödüllendirme sisteminin varlığı yetkilendirmeyi daha da kuvvetlendirmektedir (olumlu pekiştirici etkisi),

ü Organizasyonda bilgi paylaşımını sağlayacak sistemin konulması güçlendirmeyi etkilemektedir,

ü Personelin sadece çalışma saatlerini değil fakat tüm kişiliğini ele almak güçlendirmeyi etkilemektedir,

ü Kaliteli personel bulma, temin ve muhafazası güçlendirme üzerinde etkilidir.

Yetkilendirme kavramı organizasyonun alt kademelerindeki personeli hedef almaktadır (PAUL-NIOHOFF-TURNLEY, 2000, s. 472). Buralarda çalışanlar arzu ettikleri sürece ve derecede yetkilendirme gerçekleşebilmektedir. Yöneticileri öyle arzuladı veya söyledi diye bu personel birden kendilerini yetkilendirilmiş hissetmeyecektir. Yetkilendirmenin gerçekleşebilmesi için personelin kendini iyi tanıması, sürekli kendini geliştirme arzusu içinde olması, değişime açık olması ve değişimi kolay kabul etmesi, kendine güven derecesinin yüksek olması, dinlenme ve feedback (geri besleme) alma yeteneği, aksiyona dönük olması yetkilendirmeyi etkilemektedir.

Yetkilendirilmiş yöneticiler başarılı olabilmek için en alt kademedeki çalışanların, yönetimin emir ve kontrollerinden bağımsız ve özerk bir biçimde çalışabilmeleri için, danışma (süreç, kalite, müşteri olayları ve geri besleme hakkında), bilgi (iş, işletme ve bütün iş sistemi ile ilgili), güç (işin tüm yönleri ile ilgili karar verebilmek ve uygulamak için) ve ödüllendirmenin (katkı ve kapasitedeki gelişmeler ve iş sonuçları ile ilgili) oluşturduğu "doğru karma" ya sahip olduklarında emin olmalıdır (PAUL-NIOHOFF-TURNLEY, 2000, s. 473).

SONUÇ

TKY, iş istasyonlarındaki kalite problemleri ve sürekli gelişme üzerine odaklanmaktadır. Empowerment ise bu amaçların gerçekleştirilebilmesi için çalışanlara önceden yöneticilerin yaptığı karar alma gücünü vererek, doğru kararlar verebilmeleri için ihtiyaç duydukları bilgileri sağlayarak, işlerini anlamaları için gerekli eğitimi vererek ve performanslarını ödüllendirerek TKY’ ye destek vermektedir.

Empowerment 2000’ li yılların başarı ve rekabet anahtarıdır. Empowerment ve kalite modern organizasyon sistemlerinin, yeni teknolojilerin ve başvurulan davranış biliminin birleşmesi ile inşa edilmiştir. Empowerment inşa edilen gökdelenin köşe taşıdır. Ancak eğer doğru bir biçimde dizayn ve inşa edilmezse çökmeye maruz kalabilir (1-7, s. 43).

Çalışanların birçoğu yetkilendirmeyi yanlış anlamaktadır. Onlar işleri hakkında bütün anahtar kararları alabilecek özgürlüğe sahip olmayı ve kendilerine değer verilmesini, başıboş bırakma olarak düşünmektedirler. Ancak yetkilendirilmiş çalışanlar kendi işlerinin yöneticileri olmanın, işlerinden gurur duymalarının ve kararlarında özgür olmanın karşılığında riski ve sorumluluğu paylaşmaktadırlar. Empowerment hiyerarşik kültürden daha fazla sorumluluğu gerektirmektedir. Ancak bu kadar büyük bir sorumluluk işle ilgilenme ve işi başarı ile yapma duygusunu yaratmaktadır. Empowerment fırsat ve riskin güçlü bir kombinasyonudur (RADOLPH, 2000, s. 95).

Empowerment’ ın başarılı bir biçimde uygulanması için gerekli beş kritik faktör ise (RIPLAY-RIPLEY, 1992, s. 30-31),

ü Üst yönetimin bireyin ve örgütün vizyonlarını birleştiren kalite plânlama süreci programını tasarlaması,

ü Bireylere ve takımlara hem empowerment ile ilgili hem de işlerini en iyi şekilde yapmaları için gerekli eğitimin verilmesi,

ü Çapraz fonksiyonlu takımları kullanarak çok disiplinli sürecin plânlanması,

ü Kaliteli ürünlere ve müşteri memnuniyetine odaklanmış bilgi sistemlerinin oluşturulması,

ü Sürekli gelişme kültürünü nün desteklenerek, çok önemli süreçlerin çeşitliliğini ölçme ve minimize etmedir.

Yüksek kaliteli ürünlerin ve hizmetlerin, daha az devamsızlığın, daha düşük işgücü devir hızının, daha doğru kararlar almanın ve daha iyi problem çözmenin, kısacası daha yüksek örgüt verimliliği gerçekleştirilmenin anahtarı Empowerment’ dır.

Kaynaklar

DEMING, Edwards	:	Out of The Crisis, Cambridge, MA: Massachusetts Instute of Technology, 1986.
CROSBY, Phillip B.	:	Quality is Free, McGraw-Hill, New York, 1980.
MARIOTTI, John L.	:	The Power of Partnerships: The Next Step TQM, Reengineering and Lean Production, Blackwell Business, 1996.
EFİL, İsmail	:	İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 6. Baskı, Alfa Yayınları, Yayın No: 613, İstanbul, 1999.
KOÇEL, Tamer	:	İşletme Yöneticiliği, 6. Baskı, Beta Basım Yayım, Yayın No: 405, İstanbul, 1998.
PAUL, Robert J. NIEHOFF, Brian P. TURNLEY, William H.	:	"Empowerment, Expectations, and the Psychological Contract - Managing the Dilemmas and Gaining the Advatages", Journal of Socio-Economics, Vol. 29 (2000), ss. 471-485.
RIPLEY, Robert RIPLEY, Marie	:	"Empowerment, the Cornerstone of Quality: Empowering Management in Innovative Organizations in 1990s", Management Decision, Vol. 30, No. 4 (1992), ss. 20-43.
SIGLER, Tracey H. PEARSON, Christine M.	:	"Creating an Empowering Culture: Examining the Relationship Between Organizational Culture and Perceptions of Empowerment", Journal of Quality Management, Vol. 5 (2000), ss. 27-52.
RANDOLPH, W. Alan	:	"Re-thinking Empowerment: Why Is It So Hard to Achieve?", Organizational Dynamics, Vol. 29, No. 2 (2000), ss. 94-107.
HOWARD, Larry W. FOSTER, S. Thomas	:	"The Influence of Human Resource Practices on Empowerment and Employee Perceptions of Management Commitment to Quality", Journal of Quality Management, Vol. 4, No. 1 (1999), ss. 5-22.
GAL-OR, Esther AMIT, Raphael	:	“Does Empowerment Lead to Higher Quality and Profitability?”, Journal of Economic Behavior & Organization, Vol. 36 (1998), ss. 411-431.