ULUSLARARASI JOINT VENTURE’LARDA PARTNER SEÇİM SÜRECİ
GİRİŞ
Joint venture farklı aktivitelerde yatırımların yapılması ve hizmet verilmesi için, yasal olarak birbirinden ayrı vücutların ortak bir varlık oluşturmaları ile oluşur (Geringer, 1988; 1991). Bir joint venture, gruplardan (veya ana firmalardan) en az bir tanesinin menşeinin yatırımın yapıldığı ülkenin dışında olması durumunda veya bir joint venture’un, bir ülkeden çok, birden fazla ülkenin yeraldığı geniş bir çapta yönetilmesi durumunda uluslararası veya international olarak isimlendirilebilir (Geringer and Hebert, 1989). Geçen yıllarda gerçekleşen her türdeki işbirlikçi venture’ların toplamından daha fazla venture’un gerçekleştiği 1981 yılından bu yana (Anderson, 1990) hem yerel hem de uluslararası olarak joint venture istihdamı hızlı bir şekilde artmıştır (Harrigan, 1988; Hegert and Morris, 1988; Lyles and Baird, 1994; Buckley and Casson, 1996). Bugün joint venture’lar firmaların pazarları ve de teknolojileri ile ilgili rekabet edecekleri ticari networklerin kullanıldığı silahlanma araçları olarak görülmektedirler (Beamish and Banks, 1987; Harrigan, 1987; Buckley and Casson, 1996). Bu nedenle uluslararası pazarlardaki önemleri çok fazladır ve önem düzeyleri de giderek artmaktadır.
Bu trendi göstermek için, Geringer ve Woodcock (1988), 3268 birimlik bir örneklemin, %85’inden fazlasının, ana joint venture firmalarından biri veya daha fazlası ile aynı endüstride yer aldıklarını ortaya koymuşlardır. Örneğin Deloitte, Haskins and Sells International (1989) ve Anderson (1990) gibilerle gerçekleştirilen çalışmalar, özellikle de uluslar arası olarak kategorize edilen joint venture’ların, stratejik bir araç olarak taşıdıkları önem nedeniyle 1990’lar boyunca artacağına yönelik kanıtlar sunmuşlardır. Bununla birlikte, şaşırtıcı bir biçimde, uluslararası alanda joint venture’larla gerçekleştirilen zayıf performans %37’den, %70’lerin üzerine çıkmıştır (Janger, 1980; Harrigan, 1985; Deloitte, Haskins and Sells International, 1989).
Farklı kültür özelliklerinin, joint venture’ların gelişimlerini etkileyebileceği tartışılmaktadır. Swierozek ve Hirsch (1994) makalelerinde gelecekteki ortakların, joint venture’a başlamadan önce kültürlerdeki farklılığın etkisini anlamalarının önemli olduğu sonucuna varmışlardır. Ayrıca, joint venture’larda sunulan kültürlerin karşılaştırılabilmesindeki eksiklik nedeniyle joint venture’ların genellikle yanlış anlama veya sınırlı etkinlik özellikleriyle karakterize olduklarını ilave etmişlerdir. Benzer şekilde Beamish and Inkpen (1995) MNE’lerin, partnerlerinin sağlayabileceği yerel pazar bilgisinden eşit şekilde faydalanabildiklerini bulmuşlardır. Ayrıca MNE’ler, yerel kültür, ekonomi ve politikayı anlamak konusunda yetersiz olduklarından, birçok imalat şubelerinin yaşam eğrisinin kısa olduğunu bildirmişlerdir.
Diğer araştırmalar “uygun” (Reynolds,1979) veya “doğru” (Devlin and Bleakley, 1988) partnerin seçiminin önemini keşfetmişlerdir ve partner seçimi özellikle de firmanın teknolojileri veya ana pazarları ile ilgili bir durumdur (Reich and Mankin, 1986; Geringer and Hebert, 1989; Hamet et al., 1989, Shan and Song, 1997). Bu türdeki bir tercih, kaynakların ve yeteneklerin dengesine bağlı olduğundan ve bu da bir joint venture’ın amaçlarına ulaşmasındaki başarı veya başarısızlığını etkilediğinden (Tomlinson, 1970; Berg and Friedman, 1982; Lorange and Roos, 1993; Johnson et al., 1996), ortağın “tamamlayıcı” olduğunun hissedilmesi hayati düzeyde önem taşımaktadır (Gullander, 1976; Killing, 1983; Harrigan, 1985; Buckley and Casson, 1987; Dymsza, 1988; Geringer, 1991). Chowdhury (1989), uluslararası bir joint venture’ın başarısızlığının arkasında yatan önemli nedenin de tamamlayıcılığın eksikliği olduğunu bildirmiştir. Ayrıca Killing (1983), bir firmanın “tamamlayıcı” bir ortak bulma girişiminde karşılaması gereken bir kriterler listesi hazırlamanın imkansız olduğunu bildirmiştir ve aslında araştırmalar, bir partner için olası bir kriter hakkında tavsiye sunmayı veya bu tür bir kriterin sıralandırılmasının belirlenmesindeki geçerli değişkenlere ışık tutmayı ihmal etmektedir.
Bu çalışma, firmaların uluslararası joint venture ortaklarını nasıl seçtiklerine yönelik olarak, önceki araştırmacıların bilgilerinden yola çıkarak, daha ileri düzeyde bir bilgi sunmayı amaçlamaktadır. Özellikle seçim kriteri değişkenlerine odaklanma ile ilgilenir ve uluslararası joint venture ortaklarının seçimi için farklı kriterlerin sıralandırılmasının, amaçlanan (önerilen) venture’un veya akraba firmanın stratejik amaçlarına çok fazla bağımlı olmadığını, ancak ortakların işbirliği kişiliklerine bağlı olduğunu tartışmaktadır.
Çalışmanın genel bulgusu, uluslararası joint venture seçim kriterindeki kritik faktörlerin, partner organizasyonların CEO’larının kişilik özellikleri ile ilgili olduğu kadar, partner organizasyonun ünü, tecrübesi ve de kişisel bilgisi ile de ilgili olduğu yönündedir.
İzleyen bölümlerde, araştırma metodolojisinin gelişimince izlenen geçerli literatürü gözden geçireceğiz. Ardından, araştırma bulguları sunulmuş ve tartışılmıştır. Son olarak ise, geleceğe yönelik olarak bu konuda gerçekleştirilecek çalışmalara yönelik önerilerde bulunulmuştur.
Uluslararası Joint Venture Seçiminde Geçmiş Çalışmalar
Ortak seçiminde, detaylı olarak çok az sayıda çalışma yapılmıştır ve bunlar aşağıda tartışılmıştır. Joint venture literatüründe, geçmişte, partner seçimine yönelik sıkça hatalar yapılmış veya bu soru gelişigüzel bir biçimde görmezden gelinmiştir. Bu konu hakkında literatürde bir farkına varımın gerçekleştiği her yerde, konudan, venture’un kurulmasındaki nedenlere yönelik genel sunumda [(ve/veya) böyle bir venture’un nasıl işlem yaptığı konusundaki genel bilgilerde] sınırlı bir biçimde sözedilmiştir.
Seçim süreci konusuna ilişkin önceki bir çalışma, Pakistan ve Hindistan’daki joint venture süreci ile ilgili olarak Tomlinson(1970) tarafından gerçekleştirilmiştir. Tomlinson, ayrı bir karar olarak görülebilen partner seçimini, venture sürecinin bir parçası olarak değerlendiren görüşe öncülük etmiştir. Uluslararası joint venture performansı için kendi başına yeterli olmamakla birlikte, yine de “geçmişteki uygun işbirliklerini” en önemli olarak gören sorumlularca genellikle kabul edilen seçim kriterini 6 gruba ayırarak basitleştirmeye çalışmıştır. 4 kategori olan “kaynaklar”, “faaliyetler”, “ortak statüsü” ve “zorunlu tercih” eşit derecede önemli gibi görünmektedir. “Yerel kimlik” ise önemli olarak görülmemiştir.
Özel uluslararası joint venture’lar için kullanılan seçim kriterinin tahmininde kullanılabilecek olanları tanımlama amacıyla Tomlinson (1970) sekiz spesifik değişkeni de ayrıca test etmiştir. Seçim kriterinde en güçlü benzeşmeyi gösteren bu değişkenler, ana şirketin, işin yapısı (kimyasal, petrol, mühendislik, elektrik, araçlar, metal ve tütün/gıda şeklinde kategorize edilmiştir) ve uluslararası joint venture formasyonunun arkasında yatan motivasyon olarak bulunmuştur. Bu çalışma, partnerlerin nasıl seçildiğine ilişkin düşünceye birçok veri sağlamışsa da; Tomlinson’un sonuçları belli faktörlerce yumuşatıldığından, konu hakkında son (kalıcı- şekillendirici) fikri ileri sürmeye yeterli değildir. Birincisi, araştırması Hindistan ve Pakistan’daki yerel pazarlara dayalıdır ve örneklemi, bu ülkelerdeki 71 uluslararası joint venture’ı kapsayan 49 İngiliz firmasından oluşmaktaydı. Buna ilave olarak, seçim kategorileri çok da kendine özgü değildi. Ayrıca şöyle bir gerçek sözkonusu ki; bazı uluslararası joint venture’lar, görüşmenin yapılmasından 20 yıl kadar önce kurulmuştur ve bilgiler yöneticilerden gelmiş bile olsa, görüşmecinin elde ettiği bilgi doğru olmayabilir. Ki görüşmeler eğer çalışanlardan gelmişse –zaten çalışanlar seçim kriterleri konusunda doğrudan işin içinde değillerdir- bu durumda, sonuçların doğru olma olasılığı daha da azdır.
Konu ile ilgili bir diğer çalışma, Kanada ve Meksika’daki firmaları kapsayacak şekilde Tomlinson ve Thompson (1977) tarafından gerçekleştirilmiştir. Uluslararası joint venture’lar için hangi özelliklerin sözkonusu olduğunu keşfetmek için 40 Kanadalı ve Meksikalı aile firmanın yöneticileri, iş adamları ve kamu mümessilleri ile görüşülmüştür. Kanadalı firmalar, finansal statü, ticarette uygunluk, benzer amaçlar, hükumetle ve genel ahlak ile ilgili pazarlık edebilme konularında görüş verirken, Meksikalı firmalar, finansal kaynaklar, teknoloji ve teknolojiyi uygulama tecrübesi, uluslararası prestij ve deneyim, Meksikalı uluslararası joint venture’lara bağlılık, sağlam yönetim ve Meksikalılarla iletişim kurma yeteneği özelliklerini aramaktadır. Bununla birlikte, bu çalışma, iki tarafça da aranan belli partner karakteristiklerinin ne sıklıkta veya ne ciddiyette arandığını veya kullanılan kritere tahammül edebilecek özel değişkenleri test etmediğinden, sınırlı kalmaktadır. Dahası, bu çalışma, gelecekte oluşturulabilecek teorik bir uluslararası joint venture ile ilişkilidir. Ve bugünün gerçek uluslararası joint venture’ ları ile ilgilenmemiştir.
Joint venture’ ların, yerel ortaklarla ve farklı işlemsel özellikleriyle karşılaştıklarında (örneğin ana şirket vs., aile –dışı firmalar) farklı bir biçimde davranıp davranmayacaklarını test etmek için, Renfarth (1974) Amerika’ nın çok uluslu firmaları ve Jamaika, Trinidad ve Tobago’ daki yerel aile firmaları veya aile olmayan firmalar arasındaki uluslararası joint venture oluşum sürecine bakmıştır. Yabancı uluslararası joint venture ortaklarını seçmede kullanılabilecek muhtemel 11 kriter, her bir ABD aile firma ofisinin uluslararası bölümsel müdürlerince göreceli önemlerine göre değerlendirilmiştir. Tomlinson ve Thompson (1997)’ daki gibi cevapların bazılarına göre bir dereceye kadar tartışmaya açıktır, çünkü cevaplayanlar, kriterleri değerlendirirlerken görünür şekilde teoriktirler. Renforth (1974) kriterleri, partnerin seçimine yönelik güçlü bir etkiye sahip olup olmadıkları bakımından ayırmaya çalışmıştır, ancak, % 1 seviyesinde, seçilen kategoriler istatistiksel olarak önemli olmamışlardır. Bununla birlikte araştırmacı, bu çalışmada, bir aile firmasının ya da aile olmayan firmanın ortaklığında üretilen işlem metodları veya politikaya ve felsefeye ilişkin farklılıkları kabul edebilen uluslararası joint venture’ lardan elde edilebilen sağlam ve dengeli sonuçlardan bilgiler elde etmiştir. Aile değişkeni Renforth tarafından doküman haline getirilen tek gelişigüzel değişkendir –özel bir seçim kriterinin sıralandırılmasına dayanabilecek herhangi bir gelişigüzel değişkeni kullanmamıştır.
Daniels (1971)’ in, ABD’ deki yabancı direkt imalat yatırımlarına ilişkin çalışması, ayrıca, uluslararası joint venture’ larla ilgili yatırımlara yönelik sınırlı bir keşfi de barındırmaktadır. Daniels, firmaların, kendileri ile benzer büyüklükteki partnerler aradıkları sonucuna varmıştır. Bu bakımdan, iki firmanın da joint venture’ a aynı önemi verdiğini garanti edebileceği tartışılmıştır (Daniels, 1971, s. 60). Ardından, benzer büyüklükteki iki firma pazarlık amacı için yakın bir denge kuracaklardır (Daniels, 1971; Geringer, 1991).
Adler ve Hlavacek (1976) tarafından yapılan bir çalışma, ürün yeniliği alanında olan ve “büyük” ile “küçük” ün karşılaştırılmalı olduğu bir alanda işlem yapan joint venture’ larla ilgilenmişlerdir. Araştırmacılar, tesadüfi olmayan bir örneklem kullanarak, bu tür firmaların joint venture partnerlerini seçmede kullandıkları tipik kriterleri listelemiştir. Bu kriterler hizmet edilmesi beklenen pazardaki sağlam pazar/dağıtım sisteminin, uygun büyüklükteki satış gücünü, daha önce edinilmiş olan çok çeşitli müşterilere yönelik kurulmuş sağlam bir yetenek ve hayalgücünü, gelişim için teknoloji düzeyi veya birinin teknolojik temeline yapılan katkıyı, gerekli personel tipini, belli mevcut minimum finansal kaynağı ve ilişkin firma büyüklüğünü kapsamaktadır. Bununla birlikte, çalışma her birine iliştirilen önem veya göreceli sıklık kavramlarını içermemekte olup, ayrıca, bu tür bir kriterin, ürün yeniliğiyle ilgilenmeyen veya daha büyük & küçük büyüklükte olduğu joint venture’ lar için nasıl farklılaşabileceğini anlamaya yönelik herhangi bir girişimde de bulunmamıştır.
Partnerlerin seçimi ve ana firmanın nisbi pazarlık gücü arasındaki bağlantılara bakmak için Awadzi (1987) tarafından ABD’ de 40 imalat uluslararası joint venture’ u kullanılmıştır. Awadzi, her biri uluslararası joint venture performansı ile denenmiş pozitif bir ilişkinin olduğu 4 tane seçim kriterinin olduğu sonucuna varmıştır. Bu kriterler şu öğeleri içermektedir: Partnerlerce sunulan tamamlayıcı kaynaklar, partnerler arasındaki geçmişe yönelik ticari ilişkiler, işler arasındaki bağlantılar ve yabancı ortaklar ve uluslararası joint venture’ ların işleri arasındaki bağlantılar. Awadzi farklı kaynakların yaptıkları katkıları öncelik sıralamasına göre belirlememiş veya bu öncelikleri etkileyebilecek değişkenleri belirtmemiş olduğundan, çalışma sınırlıdır. Tamamlayıcı kaynaklar için hangi katkıların kabul edilebilir olduğunu belirtmemiş ve bunu tümüyle cevaplayanlara bırakmıştır. Finansal olmayan tamamlayıcı kaynaklar hariç, seçim kriterlerinden hiçbirisi, uluslararası joint venture performansı ile önemli düzeyde bir pozitif ilişki göstermemiştir.
Gerinder (1991), makalesinde, partner seçim sürecine yönelik ve firmaların nasıl partner seçtiklerine yönelik ileri bir anlayışa değerli katkılarda bulunmuştur. Sorumluluğa ilişkin temelli tamamlayıcılık kavramına, partner seçimi için bir temel olarak daha güçlü bir anlam kazandırmıştır. Bulguları, diğer konular arasında tamamlayıcı bir joint venture ortağı arayan yöneticilerin, bir partnerden ihtiyaç duyabilecekleri kaynakları ve bu ihtiyaçlar arasındaki göreceli öncelik kadar özel sorumlulukla ilişkili yetenekleri belirlemelerinin gerekliliğini de vurgulamıştır. Geringer, bir uluslararası joint venture’un başarılı olması bekleniyorsa, hangi ekstra sorumluluğa dayanan yeteneklerin gerekli olabileceğinin belirlenmesi için, kendi firmasını analiz etmesinin gerektiğini ve uluslararası joint venture başarısı için gerekli olduğu düşünülen potansiyel gelecek yeteneklerini ve cari yeteneklerini karşılaştırma ihtiyacında oldukları sonucuna varmıştır. Yönetim, uluslararası joint venture için istenen yetenekler arasında bir öncelik sırası kurmalıdır.
Yukarıdaki açıklamalardan da anlaşılabileceği gibi, firmaların kullandıkları seçim kriterlerinin belirlenmesine yönelik, özellikle de firmaların uyguladıkları kritere farklı bir önem düzeyi verdiklerini gösterebilecek kriterlerin belirlenmesine yönelik araştırmalar başarılı olmamıştır. Araştırma gelişmiş ülkelerdeki joint venture’larla özellikle belirsizdir. Bununla birlikte, biz, yürütülen araştırmadan belli sonuçlar çıkarabiliriz. Birincisi, partner seçimine verilen öncelik açık ve önemli bir değişkendir. Bu, bir uluslararası joint venture’un yaratılmasında kesin ve özel bir karardır ve hangi seçim kriterlerinin kullanıldığını ve bunların karar için ne kadar önemli olduğunu görebiliriz. Uygun bir partnerin seçimine verilen önem, karşılaştırmalı ve tamamlayıcı yeteneklerin, kaynakların, prosedürlerin ve başarılı bir joint venture’a yönelik politikaların önemi temeline oturtulmuştur.
Seçim kriterine yönelik liste, istenildiği kadar uzatılabilse de, geçmiş çalışmalarda ışık tutulan bir konu da; gerçekleştirilen süreçleri, geniş kategoriler belirleyerek analiz etmenin, bu süreçleri basitleştirmeye olanak tanıyabileceğidir. Bu geçmişte iyi bir şekilde yapılmamıştır; aslında, dikkat eksikliği ve kategorizasyona dayalı olarak kafa karışıklığı gibi nedenlerle yapılamamıştır. Bununla birlikte, bunu düzeltmek mümkündür. Özellikle de “sorumluluğa ilişkin” ve “ortağa ilişkin” kriterler arasında bir ayrım yapmak mümkün olabilir. Operasyonel yeteneklere ve de kaynaklara uygulanan eski kriterlere, pazarda başarılı olmak isteyen bir venture’ca ihtiyaç duyulur ve daha sonrakiler, ortaklar arasındaki işbirliğinin etkinliği ile ilişkilidir.
Daha da detaya inmek gerekirse “partnerle ilişkili” kriterin, partnerler arasındaki geçmiş çalışmalar, partnerlerin yönetim takımları arasındaki karşılaştırmalar, partnerlerin tabii oldukları uyruklara ve de şirketlerine dayalı kültür, bir partnerin organizasyonel büyüklüğü veya yapısı gibi partnerlerin kültür ve tarihlerine ve de karakteristiklerine dayalı değişkenlerle şekillendiği söylenebilir. Diğer yandan, “sorumlulukla ilişkili “ kriter, operasyonel ve performansa yönelik özelliklere odaklanan değişkenlerle ilgilidir. Bu tür değişkenler, patentleri, teknik bilgiyi, yönetim tecrübesini, pazarlama ve dağıtım sistemlerine ulaşımı, finansal kaynakları , diğer bir deyişle, somut veya soyut, insanı içeren veya içermeyen geniş ölçüdeki değişkeni içerir.
Araştırma, endüstriye yönelik özelliklerin, işbirliği stratejisinin etkinliğini belirlemedeki ilişkilere ait özelliklerden daha önemli olduğunu ortaya koymuştur (Renforth,1974; Harrigan,1987; Roth and O’Donnell,1996; Gomez_Mejia and Palich,1997). Harrigan (1998) venture sürecinde yer alan firmaların, esas olarak, bir uluslararası joint venture’un etkin bir şekilde rekabet edebilmesi için hangi yetenekler, gerektirdiğine odaklanmalarının gerektiğini vurgulamıştır. “Tamamlayıcı” bir partnerin seçiminin önem taşıması gibi, araştırma ve süreçte kullanılan kriter türlerinin önemini de vurgulanmıştır. Bu kriter türleri bir uluslararası joint venture’ın karşılaştığı özel rekabetçi koşullarla ilgili olarak ortaya çıkacaktır. Bu nedenle, partner seçim kriterinin nisbi önemi, yalnızca uluslararası joint venture’ın stratejik içeriği ile ilgili değişkenler tarafından değil, aynı zamanda özel şirketlerin geçmişleri ve partnerlerin ortaklık kültürleri tarafından da etkilenerek tesadüfi bir temelde düzenlenecektir.
Yukarıdaki paragrafta sözü edilen durum, daha önceki çalışmalarda uygun şekilde ele alınmadığından, bu çalışma, sorumlulukla ilgili kriterler ile partnerlerle ilişkili faktörler arasındaki ayrıma ve çeşitli faktörlerin öneminin sadece partnerin değil partnerin ceo’sunun ( chief executive officer) da altyapı ve tecrübelerindeki farklılıklardan nasıl etkilendiğine yoğunlaşacaktır.
Metodoloji
Veri Bahreyn’deki 42 uluslararası joint venture’un önde gelen yöneticilerinden toplanmıştır. Verilerin tümü imalat sektörüne aittir ve cevaplar, ülkede bu türde olan toplam 48 joint venture’un % 87,5’inden elde edilmiştir. Çalışmada, Likert ölçeğinin kullanıldığı bir anket düzenlenmiştir. Her firmadan önde gelen bir yöneticiye anket formu verilmiş ve ardından cevapları onaylamak için kişi ile yarıyapılandırılmış bir kişisel görüşme yapılmıştır. Anketi dolduran kişilerin, konu hakkında en fazla bilgiye sahip olan yöneticiler olmak zorunda olduklarına yönelik bir karar alınmıştır. Bu çalışma öncesinde, üç firmanın altı yöneticisi ile yapılan test öncesi görüşmeler ve araştırma, her firmanın seçim prosesinde yer alan ve geçerli bilgilere erişen bir ila üç arasında yöneticisinin olduğunu ortaya koymuştur. Popülasyonun sınırlı olması ve yöneticilerin içinde bulundukları yoğun iş temposu nedeniyle çok sayıdaki cevaplayıcıdan bilgi almak genellikle zordur. Ne var ki, bu güçlüklere rağmen, hem test öncesi araştırmasında alınan sonuçlar hem de cevaplayıcıların yorumları, araştırmanın değişkenlerine yönelik algıları bakımından önemli yöneticiler arasında genel bir uzlaşma olduğunu ortaya koymuştur. Her cevaplayıcı, uluslararası joint venture’un oluşumunda ciddi olarak yer almış ve görüşme sırasında gerekli olduğu durumlarda seçim prosesinin özel kısımlarına yönelik ilave enformasyon sunularak, hafızasını yeniden gözden geçirmesi konusunda desteklenmiştir.
Tüm değişkenler, değişkenlerin, partnerin seçildiği zamandaki ve uluslararası joint venture’un oluşumu süresinceki nisbi değerlerinin yönetici yargılarında gerçekleşmiş ölçümlerini kullanmıştır. Önceki çalışmalar, kendi kendini raporlamanın, stratejilerini belirlemek için iyi bir yol olduğunu (Hambrick, 1980) ve üretilen bilginin güvenilir olduğunu (Pearce, et. al., 1987) göstermiştir. Cevaplayıcılara sunulan ölçek likert ölçeğidir. Bu ölçek, 1’den (önemsiz) 5’e (son derece önemli) kadar sıralanmaktadır. Pre-testlerde, nisbi olarak daha kolay anlaşılabilen bir ölçüm metodunun arzu edildiği ortaya çıkmıştır. Thurnstone türünde daha kolay ölçekler bulmak elbette ki mümkündür ancak bunların uygulanması daha zor olduğu gibi, aynı zamanda, yöneticilerde çok az olan zamandan da daha fazla gerektirir. Pre-test’de cevaplayıcılar, birçok cevap kategorisini, ayırma (sınıflandırma) yeteneklerini azaltıcı bulduklarını ve bunun bir sonucu olarak anket ölçeğinin beş noktaya sınırlandırıldığını ifade etmişlerdir.
Bulgular ve Tartışma
Ankette, partner seçim kriterini etkilemede etken olan 14 kalemin nisbi önemine yönelik bir başlangıç değerlendirmesi sunmak için 42 cevabın ortalaması ve standart sapması hesaplanmıştır. Yanıtların ham puanları Tablo 1’de özetlenmiştir. Sorular, cevap ortalamasının büyükten küçüğe doğru sıralanması düzenine göre yer almaktadır. Ortalama ne kadar yüksekse, kalemin partner seçim kriterindeki önem derecesinin de o kadar yüksek olduğu anlaşılır.
Bir kalemin ortalaması ve tüm kalemlerin ortalaması arasındaki fark olan standart sapma, Tablo 1’de hesaplanarak sıralandırılmıştır. Daha yüksek bir ortalamanın daha yüksek, daha düşük bir ortalamanın ise daha düşük bir önem teşkil ettiğine yönelik hipotezin tek yönlü testi, daha sonradan, olası her farklılık çifti için %5 ve %1 önem düzeyinde açıklanmıştır. Tablo 2, her kalemin ortalama değerleri arasındaki farklılıkların önemini özetlemektedir.
Tablo : 1
Cevapların Özeti
| Değişken | Sıra | Ortalama | St.Sapma |
| G3:Bahreyn piyasasındaki ünü | 1 | 4.286 | 0.970 |
| G7: Finansal statü | 2 | 4.167 | 0.986 |
| G14 : Benzer amaçlar & istekler | 3 | 4.143 | 0.783 |
| G11 : Ürüne yönelik şevk ve taahhüt | 4 | 4.095 | 1.165 |
| G5 : Bahreyn piyasası ile ilişkiler | 5 | 4.000 | 1.189 |
| G4 : Tutarlı (uygun) organizasyon | 6 | 3.643 | 1.376 |
| G6 : Ana/yerel piyasaya yönelik bilgi | 7 | 3.619 | 1.413 |
| G1 : Bölgeye yayılma yeteneği | 8 | 3.476 | 1.550 |
| G13 : Önceki ticari ilişkiler | 9 | 3.357 | 1.694 |
| G8 : Teknik yeterlik | 10 | 2.905 | 1.527 |
| G2: Piyasa için etkinlik sağlamaya uygun çalışan düzeyi | 11 | 2.881 | 1.685 |
| G12 : Bankanın, devletin, vb. tavsiyesi | 12 | 2.524 | 1.486 |
| G10 : Önceki joint venture başarısı | 13 | 2.310 | 1.522 |
| G9 : Önceki joint venture tecrübesi | 14 | 2.286 | 1.566 |
Önceki çalışmalarda, başarılı veya başarısız olsunlar, joint venture’lar nisbi olarak önem taşımayan bir sıralama ile sıralanmışlardır. En önemli konular yerel piyasadaki (pazardaki) ünü ve finansal durumudur. Bu unsurları, ürüne yönelik istek ve taahhüt takibetmektedir. Tamamen teknik olan konular (G8) ne önem taşıyan ne de önemsiz grubunda yer almamıştır ve orta sırada (ölçeğin orta sırası olan üçüncü sırada) yer almışlardır. G8’in ortalaması %1 güvenlik düzeyinde dahi, en önemli 5 kalemin daha altında önem taşımaktadır. Ancak diğer yandan, teknik yeterlilik ile en düşük sıradaki kalemler arasındaki ortalamalarda gözlenen farklılık önemsizdir. Bu farklılıkların bazı yanlarına, aşağıda tanımlanan faktör analizinde yeniden değinilecektir.
Tablo : 2
Değişkenlerin Ortalamalarındaki (sütun değişkenleri sıra değişkenlerinden daha büyüktür) Önem Düzeyi Farklılıkları
| Sütun | |||||||||||||
| Eksi | G3 | G7 | G14 | G11 | G5 | G4 | G6 | G1 | G13 | G8 | G2 | G12 | G10 |
| G7 | | | | | | | | | | | | | |
| G14 | | | | | | | | | | | | | |
| G11 | | | | | | | | | | | | | |
| G5 | | | | | | | | | | | | | |
| G4 | * | * | * | | | | | | | | | | |
| G6 | * | * | * | | | | | | | | | | |
| G1 | ** | * | * | * | | | | | | | | | |
| G13 | ** | ** | ** | * | * | | | | | | | | |
| G8 | ** | ** | ** | ** | ** | * | * | | | | | | |
| G2 | ** | ** | ** | ** | ** | * | * | | | | | | |
| G12 | ** | ** | ** | ** | ** | ** | ** | ** | * | | | | |
| G10 | ** | ** | ** | ** | ** | ** | ** | ** | ** | | | | |
| G9 | ** | ** | ** | ** | ** | ** | ** | ** | ** | | | | |
| Not : * Farklılık tek yanlı testte % 5 güven düzeyinde önem taşımaktadır. ** Farklılık tek yanlı testte % 1 güven düzeyinde önem taşımaktadır. | |||||||||||||
Faktör Analizi
Yanıtlara yönelik bir korelasyon matrisi Tablo 3’te verilmiştir. Ham puanlar arasında, olası 91 çiftin, matrisin ana köşegen dışındaki korelasyonlarının %35 veya % 38,5’i, %5 önem düzeyinde önemli çıkmıştır. Her değişken için önemli korelasyonların sayısı 2-8 arasındadır. Yüksek düzeydeki korelasyon nedeniyle, cevaplar, birincil unsurlar analizi kullanılarak faktör analizine tabi tutulmuşlardır. Faktör analizi, teknik olarak 3 nisbi avantaja sahiptir. Birincisi, veri setindeki değişkenlerin alt kategorilerini veya boyutlarını belirlemeye yardımcı olur. İkincisi, her cevaplayıcı için faktör puanlarını hesaplama, değişkenlerin sayısını azaltarak analizi kolaylaştırır. Üçüncüsü, faktör puanlarının yapıları itibariyle ortogonal olduklarından, bunlar metoda uygun şekilde bağımsız değişkenler olarak da kullanılabilirler. 14 özdeğerin tümü özetlenmiştir. Faktör ağırlıkları, faktörler ve değişkenler arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarmak için varimax rotasyonu kullanılarak hesaplanmıştır. Daha ileri düzeydeki analizlerde kullanılmak üzere faktör sayısı dörde indirgenmiş ve bu dört faktörün her biri için her cevaplayıcıya yönelik faktör puanları hesaplanmıştır. Faktörlerin önemleri Bartlett’in ( 1950) önem testi kullanılarak hesaplanmıştır. 14 özdeğerin tümü, her birim için açıklanan varyans ve herbirinin önem düzeyi, Tablo4’de özetlenmiştir.
Bir veri setindeki geçerli faktörlerin sayısını belirleyecek herhangi bir modelin olup olmadığını bilemeyiz. Ancak, Statistica gibi paket programlarda bazan sorun veren genel kullanıma sahip bir metodun sadece 1’den büyük özdeğerlerde, özellikle de bu özdeğerlerin kümülatif olarak toplam varyansının yaklaşık olarak 2/3’ünü açıklaması durumunda kullanılması beklenir. Bu süreç içinde yapılacak en mantıklı şey özdeğerlerin tekdüze bir şekilde dağıtılmış olduğunu varsayarak, ortalamadan yüksek bir değere sahip olan özdeğerleri seçmektir. Aşağıdaki analizde kullandığımız prosedür de bu anlatılan şekildedir. Seçilen dört faktör, toplam varyansın % 69,1’ini oluşturur.
Tablo : 3
Korelasyon Matrisi
| Değişken | G1 | G2 | G3 | G4 | G5 | G6 | G7 | G8 | G9 | G10 | G11 | G12 | G13 | G14 |
| G1: Bölgeye yayılma yeteneği | 1.00 | 0.73* | -0.04 | 0.37* | 0.25 | 0.36* | 0.23 | 0.35* | -0.03 | -0.01 | 0.19 | 0.07 | 0.27 | 0.32* |
| G2: Piyasa için etkinlik sağlamaya uygun çalışan düzeyi | 0.73* | 1.00 | 0.13 | 0.43* | 0.27 | 0.52* | 0.22 | 0.55* | -0.04 | -0.03 | 0.27 | 0.07 | 0.34* | 0.36* |
| G3: Bahreyn piyasasındaki ünü | -0.04 | 0.13 | 1.00 | 0.33* | 0.61* | 0.45* | 0.23 | -0.20 | -0.07 | 0.00 | 0.34* | 0.11 | -0.02 | 0.20 |
| G4: Tutarlı ( uygun) organizasyon | 0.37* | 0.43* | 0.33* | 1.00 | 0.24 | 0.30* | 0.40* | 0.26 | 0.25 | 0.23 | 0.23 | 0.30 | 0.10 | 0.30 |
| G5: Bahreyn piyasası ile ilişkiler | 0.25 | 0.27 | 0.61* | 0.24 | 1.00 | 0.64* | 0.25 | -0.07 | -0.05 | -0.04 | 0.44* | 0.06 | -0.10 | 0.24 |
| G6: Ana/ yerel piyasaya yönelik bilgi | 0.36* | 0.52* | 0.45* | 0.30* | 0.64* | 1.00 | 0.33* | 0.19 | 0.12 | 0.16 | 0.47* | 0.13 | 0.20 | 0.38* |
| G7: Finansal statü | 0.23 | 0.22 | 0.23 | 0.40* | 0.25 | 0.33* | 1.00 | 0.48* | 0.47* | 0.45* | 0.41* | 0.17 | -0.04 | 0.35* |
| G8: Teknik yeterlik | 0.35* | 0.55* | -0.20 | 0.26 | -0.07 | 0.19 | 0.48* | 1.00 | 0.46* | 0.38* | 0.16 | 0.23 | 0.03 | 0.20 |
| G9: Önceki joint venture tecrübesi | -0.03 | -0.04 | -0.07 | 0.25 | -0.05 | 0.12 | 0.47* | 0.46* | 1.00 | 0.84* | 0.20 | 0.35* | 0.02 | 0.18 |
| G10: Önceki joint venture başarısı | -0.01 | -0.03 | 0.00 | 0.23 | -0.04 | 0.16 | 0.45* | 0.38* | 0.84* | 1.00 | 0.31* | 0.38* | 0.04 | 0.13 |
| G11: Ürüne yönelik şevk ve taahhüt | 0.19 | 0.27 | 0.34* | 0.23 | 0.44* | 0.47* | 0.41* | 0.16 | 0.20 | 0.31* | 1.00 | 0.31* | 0.13 | 0.39* |
| G12: Bankanın, devletin, vb. önerisi | 0.07 | 0.07 | 0.11 | 0.30 | 0.06 | 0.13 | 0.17 | 0.23 | 0.35* | 0.38* | 0.31* | 1.00 | -0.10 | -0.15 |
| G13: Önceki ticari ilişkiler | 0.27 | 0.34* | -0.02 | 0.10 | -0.10 | 0.20 | -0.04 | 0.03 | 0.02 | 0.04 | 0.13 | -0.10 | 1.00 | 0.35* |
| G14: Benzer amaçlar & istekler | 0.32* | 0.36* | 0.20 | 0.30 | 0.24 | 0.38* | 0.35* | 0.20 | 0.18 | 0.13 | 0.39* | -0.15 | 0.35* | |
| Not : * İşaretli korelasyonlar p<0,05> | ||||||||||||||
Tablo : 4
Öz Değerler , Açıklanmış Varyasyon ve Önem
| Silinen (kaldırılan) Özdeğerin nosu n= | Bir Sonraki Özdeğer | Özdeğerce Açıklanan Varyans Oranı | Kümülatif Pay | n Özdeğerinin Kaldırılması Sonrası İndirgenmiş Matrisin Ki-Karesi | Serbestlik Derecesi | Olasılık ( x2>x02 ) |
| 0 | 4.239941 | 0.3028529 | 0.3028529 | 266.563 | 91 | 0 |
| 1 | 2.391824 | 0.1708446 | 0.473697 | 182.071 | 78 | 3x10-10 |
| 2 | 1.862569 | 0.1330406 | 0.606738 | 135.733 | 66 | 10x10-7 |
| 3 | 1.179388 | 0.0842420 | 0.690980 | 94.9421 | 55 | 7x10-4 |
| 4 | 0.930731 | 0.0664808 | 0.757461 | 73.3367 | 45 | 0.00481 |
| 5 | 0.794805 | 0.0567718 | 0.814233 | 56.8629 | 36 | 0.0148 |
| 6 | 0.610210 | 0.0435864 | 0.857819 | 41.6361 | 28 | 0.0469 |
| 7 | 0.488882 | 0.0349202 | 0.862739 | 31.2782 | 21 | 0.0692 |
| 8 | 0.425160 | 0.0303686 | 0.923108 | 23.8372 | 15 | 0.0679 |
| 9 | 0.326399 | 0.0233142 | 0.946422 | 16.7384 | 10 | 0.0804 |
| 10 | 0.294281 | 0.0210201 | 0.967442 | 12.4274 | 6 | 0.0531 |
| 11 | 0.243228 | 0.0173734 | 0.984815 | 7.05116 | 3 | 0.0703 |
| 12 | 0.114721 | 0.0081944 | 0.993010 | 0.173496 | 1 | 0.6770 |
| 13 | 0.097862 | 0.0069902 | 1.000000 | | | |
Faktör Yapısı ve Tesbit
Dört faktör için varimax rotasyonunun gerçekleştirilmesi sonrasında, her bir değişkenin faktör ağırlıkları Tablo 5’te sunulmuştur. Faktör tesbiti cevaplayıcının düşüncelerindeki soruları birleştiren kavram ya da düşüncelerin altında yatan genellemeyi tesbit etmeye çalışan birisi için, her zaman bir dereceye kadar subjektiftir. Sorular farklı faktörler arasında daha fazla veya daha az eşit şekilde dağıtıldığında süreç daha güç hale getirilebilir. İdeal olarak, bu tür sorular, temsil ettikleri farklı kavramlara ayırmak için yapılan bir girişimle yeniden yazılmalıdır; bu konuya yönelik bir çözüm de elbette, bu tür soruların cevaplarının analizden elde edilmesini beklemektir. Bununla birlikte, bizim içinde bulunduğumuz durumda, bireysel olarak tüm kalemler, tek bir özel faktör olarak net bir şekilde belirlenmiştir ve soruların her bir faktörle ilgili anlamsal genellemeleri net bir şekilde ortaya koyulmuştur. Bu türdeki bir yöntem, her bir cevaplayıcı için tek tek hesaplanmış olan faktör puanlarının ortogonalliğini de garanti altına alır.
Faktörlerden sadece bir tanesinin, Faktör 3’ün “sorumlulukla ilişkili” bir motivasyonla ilgilendiği, şaşırtıcı bir biçimde ortaya çıkmıştır. Diğer üç faktör “ partnerle ilişkilidir”. Bununla birlikte, faktörlerden ikisi, faktör bir ve faktör dört, partnerin şirketinin kişilik özellikleriyle ilgilidir ve faktörlerden bir tanesi de , partnerin yönetsel tüm yeteneklerine dair bir değerlendirme ile ilgilenmektedir. Böylece, faktör yapısının , ortalamalarda gözlenen farklılıkları onayladığı ve bunlar üzerine kurulduğu söylenebilir (Tablo1, Tablo2) . Bu anlamda, üçüncü grupta yer alan önerilerin, negatif bir işarete sahip oldukları da not edilmeye değerdir.
Firmanın, yöneticinin tecrübesi ve karakter özelliklerinin bir fonksiyonu olarak seçim kriteri
Geçen bölümde, cevapların, her faktörün, joint venture’a katılımda, cevaplayanların özelliklerinin ve de tercihlerinin bağımsız bir boyutunu sunduğu daha az sayıdaki faktöre nasıl indirgendiğini gördük. Bu kısımda, bu faktörlere yönelik cevapların, hem firmanın karakteristiğine, hem de CEO’nun kişisel karakterine göre nasıl önemli düzeyde değişiklik gösterdiği açıklanacaktır. Analiz, iki aşamada gerçekleştirilmektedir. Birinci adım, ham cevaplardan, her bir cevaplayıcı için faktör puanını hesaplamaktır. (Hatırlatılması gerekir ki; yapısal olarak, özel bir faktör setindeki faktör puanlarının tümü, toplam olarak ilişkisizdir.) İkinci aşama, faktör puanlarını bağımlı değişken , şirket karakteristiğine yönelik 8 ve yönetici direktörün karakter özelliklerine yönelik 5 soruyu da bağımlı değişkenler olarak kabul ederek basamaklı çoklu regresyon analizini gerçekleştirmektedir. Tablo 6, regresyon analizinin sonuçlarını özetlemektedir.
Tablo : 5
Faktör Ağırlıkları
| Değişken | Faktör 1 | Faktör 2 | Faktör 3 | Faktör 4 | ||
| G1 | 0.103370 | -0.051764 | 0.842493** | 0.181471 | ||
| G2 | 0.200604 | -0.035196 | 0.895019** | 0.213646 | ||
| G3 | 0.850175** | -0.034891 | -0.094349 | -0.053781 | ||
| G4 | 0.353618 | 0.296897 | 0.492659** | -0.070772 | ||
| G5 | 0.859788** | -0.088292 | 0.141960 | -0.055890 | ||
| G6 | 0.695867** | 0.119843 | 0.368277 | 0.194757 | ||
| G7 | 0.327400 | 0.626809** | 0.248656 | 0.056581 | ||
| G8 | -0.191156 | 0.527280* | 0.642443** | -0.021951 | ||
| G9 | -0.053130 | 0.923123** | -0.016395 | 0.027953 | ||
| G10 | 0.022750 | 0.909610** | -0.047513 | 0.012940 | ||
| G11 | 0.606583** | 0.369483 | 0.120373 | 0.161963 | ||
| G12 | 0.149175 | 0.460437* | 0.205914 | -0.535722* | ||
| G13 | -0.048627 | 0.012783 | 0.204255 | 0.744674** | ||
| G14 | 0.335558 | 0.220619 | 0.211364 | 0.705293** | ||
| Açıklanan varyans | 0.274469 | 2.863257 | 2.538623 | 1.497371 | ||
| Toplam pay | 0.1982 | 0.2045 | 0.1813 | 0.1070 | ||
| Not : * Değişken 2 ya da daha fazla faktöre dağıtılmıştır. ** Değişken sadece 1 faktöre ağırlıklı olarak dağıtılmıştır (yüklenmiştir). | ||||||
| Fak. | Faktör Adı | Önemli Belirleyici Sorular | ||||
| 1 | Yerel ün ve iletişimler | G 3: Bahreyn piyasasındaki ünü G 5: Bahreyn piyasası ile ilişkiler G 6: Ana/yerel piyasaya yönelik bilgi G 11: Ürüne yönelik şevk ve taahhüt | ||||
| 2 | Yönetsel yeterlik | G 7 : Finansal statü G9 : Önceki joint venture tecrübesi G 10 : Önceki joint venture başarısı G 8 : Teknik yeterlik G 12 : Bankanın, devletin, elçiliğin vb. tavsiyesi | ||||
| 3 | Pazarlamaya yönelik ve teknik yeterlik | G 1 : Bölgeye yayılma yeteneği G 2:Piyasa için etkinlik sağlamaya uygun çalışan düzeyi G 4 : Tutarlı (uygun) organizasyon G 8 : Teknik yeterlik | ||||
| 4 | Çalışanlarla ilgili personel uygunluk | G12 : Bankanın, devletin, elçiliğin vb. tavsiyesi G 13 : Önceki ticari ilişkiler G 14 : Benzer amaçlar & istekler | ||||
| Not : G 12 sorusuna yönelik negatif işaret, üçüncü grup önerilerine aittir. | ||||||
Regresyon sonuçları
1. Faktör 1 : Yerel Durum ( Düzeltilmiş R2=0,388, p<0,0018>
Firma : Bu bankanın ilk yabancı venture olup olmaması veya başka kaç ülkede işlem yaptığı önemli değildir. Bu faktörün önemi, Bahreyn’deki bir joint venture’un orada olduğu yıl sayısı ile ilişkili olarak artmaktadır ve firmanın büyüklüğü ile ( ki bu da çalıştırılan işçi sayısı ile ölçülür ) ilişkili olarak da azalmaktadır.
Yönetim direktörü : Önemi joint venture konusunda kaç yıllık tecrübeye sahip olduğu ve eğitim düzeyi ile doğru orantılı olarak artar.
2. Faktör 2 : Yönetsel Yeterlik ( Düzeltilmiş R2=0,155, p<0,014>
Firma : Önemi, bunun ilk yabancı venture olması durumunda azalmaktadır.
Yönetim direktörü : Önem, burada eğitim düzeyi ile doğru orantılı olarak artmaktadır.
3. Faktör 3:Pazarlamaya yönelik ve teknik yeterlik ( Düzeltilmiş R2=0,294, p<0,0031)
Firma : Firmanın işlem yaptığı ülke sayısı ve de firmanın büyüklüğü ile önem azalmaktadır.
Yönetim direktörü : Önem, endüstriyel tecrübe yılı ile artmakta ancak yönetim direktörünün joint venture tecrübesine sahip olduğu yıl sayısı ve yabancı dil bilmesi ile azalmaktadır.
4. Faktör 4 : Kişisel bilgi vs. 3. grup öneriler ( Düzeltilmiş R2=0,07, p<0,091>
Bu regresyon analizi sadece marjinal olarak önem taşımaktadır.
Firma : Kişisel bilgiye duyulan güven, Ortadoğuda geçirilen yıl sayısı ile artmaktadır.
Yönetim direktörü : Üçüncü grup önerilere yönelik önem, yönetim direktörünün çalıştığı ülke sayısı ile ilişkili olarak artmaktadır.
Bu regresyon analizinden, partner seçimindeki kriterlerin hem firmanın kendisinin hem de en üst karar vericisinin özel karakteristikleri ve deneyimleri ile önemli düzeyde ilgili olduğu sonucu net bir biçimde ortaya çıkmaktadır. Kriterlerin önemine yönelik olarak, kesin bir sıralama yapılamaz çünkü, şirketteki ve kişisel değişkenlerdeki değişimlerle birlikte, nisbi önem de değişecektir. Bu durum, örneğin, aynı değişkenin farklı faktörlere yönelik farklı işaretlerinin olmasında net olarak görülebilir. Eğer, bu firmanın Bahreyn’deki ilk joint venture’ı ise, o zaman yerel durumu daha çok önem kazanırken, yönetsel yeterlik daha az önemli hale gelecektir. Eğer firma birçok joint venture’da yer almışsa, o zaman yerel durum daha çok önem kazanırken , yönetsel yeterlik daha az önemli hale gelmektedir. Eğer firma bir çok joint venture’da yer almışsa, o zaman yerel durum daha çok önem kazanırken, pazarlamaya yönelik ve teknik yeterlik önemini göreceli olarak kaybedecek; firma büyüklüğünün artması durumunda ise, her iki faktör de daha az önemli hale gelecektir. Yönetim direktörü veya CEO’nun joint venture tecrübesine sahip olduğu yıl sayısı, yerel durumun önemini arttırıken, pazarlamaya yönelik ve teknik yeterliğin vurgusunu (önemini) azaltır.
Ayrıca, yöneticiler için endüstriyel tecrübeye sahip olunan yıl sayısı ile joint venture tecrübesine sahip olunan yıl sayısının aynı şey olmadığı da açıkça ortaya çıkacaktır. Bu sonuç, Harrigan’ın (1985), bir joint venture’ın başarılı olarak yönetilmesinin genellikle ana firmanınkinden daha farklı bir yönetim stilini gerektirdiği yönündeki bulgusu ile uyum içindedir. Analiz, ayrıca, uluslararası işlem yapan firmanın deneyiminin genişliğini de ileri sürer, halbuki, firmanın uluslar arası işlemlerde kaç yıllık bir tecrübeye sahip olduğuna yönelik basit açıklama, regresyonun içinde yer almamaktadır. Bu sonuçla, diğer kültürel çevrelere daha geniş ölçüde yayılmış firmanın, sorumluluk konusuna daha az önem verdiği ve partner koşullarını, özellikle de partnerin kendi çevresindeki durumunu daha çok vurguladığı kültürel bir boyut ortaya çıkmaktadır.
Tablo : 6
Faktör Puanlarındaki Şirket Karakteristiklerinin ve de Kişisel Karakteristiklerin Regresyon Katsayıları
| Faktör 1 Faktör 2 Faktör 3 Faktör 4 Yerel durum Yönetsel Pazarlamaya Kişisel Yeterlik yönelik&teknik yeterlik Yeterlik (uygunluk) | ||||
| Çoklu R2 | 0.435 | 0.196 | 0.38 | 0.115 |
| Düzeltilmiş R2 | 0.388 | 0.155 | 0.294 | 0.07 |
| P ( R2>0 ) | 0.0018 | 0.014 | 0.0031 | 0.091 |
| Şirket Karakteristikleri A1 Ana/ Şube A3-1 Bahreynde joint venture tecrübesine sahip olunan yıl A3-2 Bahreyn ilk yabancı joint venture mu? A3-3 Dünya çapında joint venture tecrübesine sahip olunan yıl sayısı A3-4 Şirketin joint venture’unun bulunduğu ülke sayısı A3-5 Şirketin ortadoğudaki toplam yıl sayısı A3-6 Bahreyn’de geçirilen toplam yıl sayısı B1 Bahreyn’de istihdam edilen çalışan sayısı | 0.241(0.091) 0.178(0.223) 0.229(0.098) -0.417(0.0053) | -0.234(0.114) | -0.649(0.0003) -0.486(0.0043) | 0.238(0.130) |
| Kişisel Karakteristikler Yön.Dir/CEO B3-1 Endüstriyel tecrübeye sahip olunan yıl sayısı B3-2 Joint venture’da tecrübeye sahip olunan yıl sayısı B3-3 Dışarıda yaşanan ya da çalışılan yıl sayısı B3-4 Konuşulan yabancı dil sayısı B3-5 Eğitim düzeyi | 0.431 (0.0032) 0.292 (0.035) | 0.348 (0.021) | 0.647(0.0016) -0.283(0.125) -0.302(0.063) | -.201(0.199) |
| Not : Parantez içindeki sayılar, katsayı için t istatistiğinin p düzeyindedir. | ||||
Sonuçlar
Burada rapor edilen araştırma , ilk kez Tomlinson (1970) tarafından değinilen, bir joint venture’un kurulmasındaki motivasyon faktörleri, partner seçiminde yer alan motivasyon faktörlerinden net bir biçimde ayrılmalıdır, bunların ikisi farklı iki karar sürecidir, fikrini güçlü bir biçimde destekler.
Partner seçimindeki motivasyon ile bir joint venture’a girme sürecindeki motivasyon arasındaki ayrım psikolojik teori tarafından desteklenmektedir (Maslow, 1970;Dichter,1971 ) ve bu ayrım ayrıca kültürel konularla da ilişkilidir. Maslow’un (1970, p.22) söylediği gibi : “ ....iki farklı kültür, belli bir isteği tatminetmek için, birbirinden tümüyle farklı yollar kullanabilirler....bir joint venture’a girmeye yönelik motivasyon, evrensel olmaya, bu joint venture’a girme sürecinin kendisine varılırken katedilen yollardan, daha uzaktır. Bizim “ sorumlulukla ilişkili” ve “ partnerle ilişkili” faktörler arasında yaptığımız ayrım önemsizdir ve joint ventura girmeye yönelik motivasyon ile partner seçimine yönelik motivasyonun iki başlılığı ile ilgili görünmektedir. Anket kalemlerine yönelik ham puanlarla, partner seçiminde en önemli olarak değerlendirilen partner ilişkili kalemler arasında önemli farklar ortaya çıkmış ve sorumlulukla ilişkili kalemler “göreceli olarak önemsiz” olarak değerlendirilmiştir. Bu fark, faktör analizinde güçlü bir şekilde ortaya çıkmıştır. Dört faktörden üç tanesi, Faktör 1, Faktör 2 ve Faktör 4 “partnerle ilişkili” olarak dikkate alınmış ve bunların tümü, toplam varyansın %59’unu teşkil etmiştir. “Sorumlulukla ilişkili” tek faktör olan Faktör 3, toplam varyansın sadece %18’ini teşkil etmektedir. Literatürün, bir joint venture’a girme kararında “ sorumlulukla ilişkili” faktörlerin baskın olduğunu iddia etmesine rağmen , araştırmada “partnerle ilişkili” faktörler, kararın uygulanmasında partner seçimine baskın gelmiştir.
CEO’nun kişisel özellikleri ve şirket karakteristikleri faktör puanlarının, birbirine karşı regresyon analizine tabi tutulması ile, yeni bir tartışma zemini açılacağa benzemektedir. Özetle, partner seçimindeki karar faktörleri nisbi önem veya büyüklükte, sabit olarak düşünülemezler. Bunların belli bir durumdaki önemleri, zaten kendi başına, firma büyüklüğü ve deneyimi ile CEO’nun eğitim ve deneyimi unsurlarının bir fonksiyonu durumundadır. Büyük firmalar, hem sorumlulukla, hem de partnerle ilişkili faktörlere yönelik daha az vurgulama yapmaktadırlar, bu da, pazarlık edilen güç modelinin, onlara uygulanabileceği iddiasını doğurur. Dahası, şirket tecrübesinin coğrafi yaygınlığın önemli olduğu ortaya çıkmıştır. Birçok ülkede, joint venture tecrübesine sahip olan firmalar, partner karakteristiklerine daha fazla, sorumluluk faktörüne ise daha az önem vermektedirler. CEO’nun karakteristikleri, bir dereceye kadar şirket karakteristiklerine paralellik gösterir.Joint venture’lara yönelik tecrübe ve de eğitim ne kadar fazla ise, partner faktörünün önemi de o kadar büyük olmaktadır; joint venture’lara yönelik tecrübe ve kültürel yaygınlık (ki yabancı dil bilme ile ölçülmektedir) ne kadar fazla ise, sorumlulukla ilişkili faktörlerin önemi de o kadar az olmaktadır (Faktör 4); tahmin edilebileceği şekilde, birçok çevrede başarılı deneyimlere sahip olmak, CEO’nun farklı bir kültürde idare etme yeteneğine yönelik bir güven oluşturur. Muhtemelen bu sonuçlar, firmanın ve CEO’nun kompleksliği ne kadar büyük ise, partnerle ilgili karakteristiklerin önemi de o kadar artar ve sorumlulukla ilgili karakteristiklerin önemi o kadar azalır, cümlesi ile özetlenebilir.
Çalışma, Bahreyn’den alınan bir örneklem ile gerçekleştirilmiş olsa da, çalışmaya katılan ortak firmaların kendileri ve de CEO’ları çok çeşitli ulusal ve kültürel bir altyapıdan gelmiştir, bu da, bu sonuçların , daha genel bir uygulanabilirliğine sahip olabileceğini iddiasını doğurur.
Çalışmanın Kısıtları ve Daha Sonraki Araştırmalara Yönelik Öneriler
Bu araştırmanın birkaç limitasyonu (kısıtı), sonraki bir araştırmaya yönelik çalışma istikametine yol gösterici olarak değerlendirilebilir.
Birincisi, daha sonra gerçekleştirilecek olan bir araştırma, sektörel olarak genişletilmelidir. Bizim örneklerimiz, tekstilden alüminyum işlemeye kadar çeşitlilik gösteren imalat sektöründeki fiili joint venture’ların tümünü içermektedir, ancak, finans, ticaret veya hizmet sektöründen herhangi bir joint venture’u içermemektedir. Araştırma, diğer ekonomik sektörlerdeki sorumlulukla ilişkili faktörler ve partnerle ilişkili faktörler arasındaki benzerlikleri daha yaygın hale getirebilir.
İkincisi, araştırmanın, diğer çevrelerdeki uluslar arası joint venture’larda da yapılması önemli görünmektedir. Bizim Bahreyn örneklemimizdeki yabancı partnerlerin çok farklı kültür ve ülkelerden gelmiş olmalarına rağmen, benzer sonuçların Arap Ortadoğusunun dışındaki joint venture’lardan da ortaya çıktığını kanıtlamak için, benzer bir araştırma, Japonya, Avrupa, Afrika, Güneydoğu Asya gibi diğer coğrafi ve kültürel alanlarda yer alan joint venture’larda yürütülmelidir.
Üçüncüsü, gelecekteki araştırmanın motivasyon konusuna özel bir önem vermesi önemli gibi görünmektedir. Stratejik amaçları karşılamak için bir joint venture kararının alınmasında gerçekleşen karar sürecinin, belli bir partneri seçmedeki karar sürecinden ne kadar farklı olduğunu göstermek bakımından motivasyon konusunun yeniden gözden geçirilmesi çok iyi olacaktır. Buradaki önemli nokta, ekonomik realitenin gereksinimlerinin ne dereceye kadar motivasyonun önüne geçeceği ve diğer motivasyon faktörlerinin ne dereceye kadar bu ekonomik realitenin önüne geçeceğidir. Bunlar, Aharoni’nin (1996) çalışmasından bu yana bilinen gerçeklerdir. Bunlar ayrıca, organizasyon kültürü, ilişkisel pazarlama, ticari ilişkilerde tatmin ve güvene yönelik şu anki düşünceler için de geçerlidir.
Dördüncüsü, boyutsal yapıların daha detaylı olarak incelenmesi oldukça faydalı olacaktır. Daha sonraki çalışmaların, partner seçim sürecine yönelik olarak belirlemiş olduğumuz faktörlerin yapısını aydınlatmaları veya tahkik etmeleri gerekmektedir. Şu anki her araştırmacının kendine özgü ölçüm metodlarını kullanmaya niyet ettiği durumdan çok, her araştırmacı tarafından kullanılabilecek ve temel faktörlerin yapısını daha iyi yansıtacak ölçüm enstrümanlarına uyumlu kalem yapısını tanımlamak ve uygun boyutlar/faktörlerin ortaya çıkmasını sağlamak için bir uyumun başlaması, elbette ki çok daha iyi olacaktır.
Son olarak, gelecekteki araştırmalar için, partnerle ilişkili faktörlerin öneminin, firmanın tecrübe ve de karakteristiklerine ve de CEO’nun (Chief Executive Officer) kişisel karakteristiklerine göre nasıl değiştiğine odaklanmaları oldukça önem taşımaktadır.
Kaynakça
Adler, L, Hlavacek, J.D., 1976, Joint Ventures for Product Innovation, American Management Association, New York, NY.
Aharoni, Y., 1966, The Foreign Investment Decision Process, Harvard University Press, Cambridge, MA.
Anderson, E, 1990, "Two firms, one frontier: on assessing joint venture performance", Sloan Management Review, 31, 2, 19-30.
Awadzi, W.K., 1987, "Determinants of joint venture performance: a study of international joint ventures in the United States", unpublished PhD dissertation, Louisiana State University, LA.
Bartlett, M.S, 1950, "Tests of significance in factor analysis", British Journal of Psychology, Statistical Section, III, II, 77-85.
Beamish, P.W, Banks, J.C., 1987, "Equity joint ventures and the theory of the multinational enterprise", Journal of International Business Studies, 19, 2, 19-38.
Beamish, P.W, Inkpen, A, 1995, "Keeping international joint ventures stable and profitable", Long Range Planning, 28, 3, 26-36.
Berg, S.V, Friedman, P., 1982, "Corporate courtship and successful joint ventures", California Management Review, 22, 85-91.
Buckley, P.J, Casson, M, 1987, The Future of the Multinational Enterprise, Macmillan, London and Basingstoke.
Buckley, P.J., Casson, M, 1996, "An economic model of international joint venture strategy", Journal of International Business Studies, 27, 5, 849-76.
Chowdhury, A.J, 1989, "International joint ventures: some interfirm - organisation specific determinants of successes and failures - a factor analytic exploration", unpublished doctoral dissertation, Temple University, Philadelphia, PA.
Contractor, F, Lorange, P, 1988, Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, Lexington, MA.
Daniels, John D, 1971, Recent Foreign Direct Manufacturing Investment in the United States, Praeger,, New York, NY.
Deloitte, Haskins and Sells International, 1989, Teaming up for the Nineties - Can You Survive without a Partner?, Deloitte, Haskins and Sells, New York, NY.
Devlin, G., Bleakley, M, 1988, "Strategic alliances - guidelines for success", Long Range Planning, 21, 5, 18-23.
Dichter, E., 1971, Motivating Human Behavior, McGraw-Hill,, New York, NY.
Dymsza, W.A., 1988, "Successes and failures of joint ventures in developing countries: lessons from experience", Contractor, F, Lorange, P., Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, Lexington, MA, 403-24.
Geringer, J.M, 1988, Joint Venture Partner Selection: Strategies for Developed Countries, Quorum Books, Westport, CT.
Geringer, J.M, 1991, "Strategic determinants of partner selection criteria in international joint ventures", Journal of International Business Studies, 41-62.
Geringer, J.M., Hebert, L, 1989, "Control and performance of international joint ventures", Journal of International Business Studies, 20, 2, 235-54.
Geringer, J.M., Woodcock, C.P, 1989, "Ownership and control of Canadian joint ventures", Business Quarterly, 54, 1, 97-101.
Gomez-Mejia, L, Palich, L, 1997, "Cultural diversity and the performance of multinational firms", Journal of International Business Studies, 28, 2, 309-35.
Gullander, S, 1976, "Joint ventures and corporate strategy", Columbia Journal of World Business, 11, 1, 104-14.
Hambrick, D.C, 1980, "Operationalizing the concept of business level strategy in research", Academy of Management Review, 5, 567-75.
Hamel, G., Doz, Y.L, Prahalad, C.K, 1989, "Collaborate with your competitors - and win", Harvard Business Review, 67, 1, 133-9.
Harrigan, K.R, 1985, Strategies for Joint Venture Success, Lexington Books, Lexington, MA.
Harrigan, K.R, 1987, "Joint ventures: a mechanism for creating strategic change", Pettigrew, A., The Management of Strategic Change, Basil Blackwell, London.
Harrigan, K.R., 1988, "Strategic alliances and partner asymmetries", Contractor, F, Lorange, P., Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, Lexington, MA,, 205-26.
Hergert, M, Desmond, M, 1988, "Trends in international collaborative agreements", Contractor, F, Lorange, P, Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, Lexington, MA, 99-109.
Janger, A.R, 1980, Organisation of International Joint Ventures, The Conference Board, New York, NY.
Johnson, J.L.,, Cullen, J.B, Sakano, T, Takenouchi, H., 1996, "Setting the stage for trust and strategic integration in Japanese-US cooperative alliances", Journal of International Business Studies, 27, 5, 981-1004.
Killing, J.P, 1983, Strategies for Joint Venture Success.
Lorange, P, Roos, J., 1993, Strategic Alliances: Formation, Implementation and Evolution, Blackwell, Cambridge, MA.
Lyles, M.A, Baird, I.S., 1994, "Performance of international joint ventures in two eastern European countries: the case of Hungary and Poland", Management International Review, 34, 4, 313-30.
Maslow, A.H., 1970, Motivation and Personality, 2nd ed, Harper and Row, New York, NY.
Pearce, J.S. II, Robbins, D.K., Robinson, R.B. Jr, 1987, "The impact of grand strategy and planning formality on financial performance", Strategic Management Journal, 8, 125-34.
Reich, R.B, Mankin, E.D, 1986, "Joint ventures with Japan give away our future", Harvard Business Review, 67, 1, 78-86.
Renforth, W.E., 1974, "A comparative study of joint international business ventures with family firm or non-family firm partners: the Caribbean community experience", unpublished doctoral dissertation, Indiana University, IN.
Reynolds, J.I., 1979, Indian-American Joint Ventures: Business Policy Relationships, University Press of America, Washington, DC.
Roth, K., O'Donnell, S.O, 1996, "Foreign subsidiary compensation: an agency theory perspective", Academy of Management Journal, 39, 3, 678-703.
Shan, W., Song, J, 1997, "Foreign direct investment and the sourcing of technological advantage: evidence from the biotechnology industry", Journal of International Business Studies, 28, 2, 267-82.
Swierczek, F, Hirsch, G, 1994, "Joint ventures in Asia and multicultural management", European Management Journal, 12, 2, 197-209.
Tomlinson, J.W.C., 1970, The Joint Venture Process in International Business: India and Pakistan, MIT Press,, Cambridge, MA.
Tomlinson, J.W.C, Thompson, M., 1977, "A study of Canadian joint ventures in Mexico", working paper, University of British Columbia, Vancouver.
Further reading
Pettigrew, A., 1987, The Management of Strategic Change, Basil Blackwell, London.
0 yorum:
Yorum Gönder