ULUSLAR ARASI ÖRGÜTLEME

ULUSLAR ARASI ÖRGÜTLEME

1-Organize olmanın tanımı
Stratejik planlar, tamamlanana kadar belirsiz bir takım kararlardır, ve bundan dolayı stratejiler bir firmanın rekabetçi konumunu, tamamlanana kadar etkilemezler.Stratejik kararlar yönünden hareket edilecekse, uluslararası yöneticilerin üzerinde düşünmeleri gereken bir anahtar değişken vardır-organizasyonel yapı. Organizasyonel yapılar, firmaların gelişen uluslararasılaşması esnasında dünya çapında rekabet edebilmeleri için bu doğrultuda değişmeli.
Organizasyon kelimesi ile anlatılmak istenen firma veya farklı bir kuruluş ile firmanın kaynaklarının koordine edilmesi sürecidir.Organizasyon, bir sistemin bağımsız parçalarının koordine edilmesi ve yönetilmesidir.
Organize etme ile, güç ve otoritenin üyeler vasıtası ile iletimi sağlanmış olur ve onlar arasında haberleşmenin kurulması sağlanmış olur. Organizasyonun yapısı organizasyonel birimlerin sınırlarını; değişik birimler arasında ilişkileri; otorite ve gücün ölçüsünü, sınırlarını ve lokasyonunu; ve resmi haberleşmenin yönünü belirler.
2-Çok Uluslu işletmelerde Organizasyonel Yapının gelişimi
Etkili organize olmanın iki basamağı vardır. Birincisi, yöneticiler, firmanın stratejilerini gerçekleştirecek ve bunun için global kaynakların kullanımını arttıracak bir organizasyonel yapı oluşturmalılar. İkincisi, uluslararası operasyonları gerçekleştirmek için gerekli olan haberleşme, otorite ve koordinasyonu kolaylaştıracak aktivite, ilişkiler ve sorumlulukları düzenlemeleri gerekir.
Firma uluslararasılaşmaya başladığında yeni stratejileri uygulayabilmesi için yeniden organize olmaya gider yani organizasyon yapısını değiştirir. Organizasyon yapısı firmanın zamanla büyümesi yatırımın kendisinin ve çeşitliliğinin artması ve buna bağlı olarak geliştirilen stratejiler ile değişmeye başlar.
3-Organizasyonel Yapılar
Firmalar uluslararsılaşma sırasında uğraştıkları alanlara göre farklı yapılar seçerler. Örneğin, uluslararası piyasaya yeni adım atan bir firma ile deneyimli denizaşırı firmaların yapıları birbirinden farklıdır. Ayrıca, yapılarını satış firmaları olarak organize eden firmalar ile yerel alanda üretim yapıp bu ürünleri değişik uluslararası pazarlarda satan organizasyon yapıları da yapı olarak farklılık gösterir. Yapılar stratejilere bağlı olarak da şekillenirler ve stratejilere uygun olmayan yapılar da yok olur veya değişir.
İlk Organizasyon Yapıları
Firmalara ilk etapta ithalat ile uluslararası pazarlara giriş yaparlar ve bu ithalat işlerini ya dışardan bir firmaya yaptırır veya ithalat hacmi arttıkça kendi içinde direkt olarak kendi pazarlama bölümüne bağlı bir uzantı olarak ithalat bölümü oluşturulur ve bu ilk etapta tek kişiden oluşur. Bu kişi direkt pazarlama yöneticisine bağlıdır. Şekil 1'de organizasyonun, ithalat departmanı ile oluşan ana fonksiyonel yapısı gösterilmiştir.
Şekil 1'deki yapı daha çok dar ürün grubu olan organizasyonlarda olur fakat ürün çeşitliliği arttıkça Ithalat yöneticisi ayrı bir departman oluşturup direkt başkana rapor verir. Bu tip organizasyon yapıları, daha çok ithalat yolu ile yapılan satış miktarının, lokal satışların küçük bir kısmını oluşturduğu sürece ve lokal satışlara destek niteliğinde devam ederse yeterli olur. Fakat denizaşırı satışlar arttıkça organizasyonun bu yapısı ihtiyaçlara cevap vermeyecek ve firma denizaşırı şubeler açacaktır.
Bu denizaşırı şubeler yapı olarak bağımsız, fakat direkt olarak ana ülkedeki uluslararası operasyonları yöneten departman aracılığı ile, firma başkanlığına bağlıdır. Bu tip şubeler girilen pazarda rekabet avantajı sağlarlar. Ayrıca ana firma bir ileri aşama olan üretici şubeler açarak hem firmanın belli maliyetleri azaltmış olur ve bununla sağlanan ürün fiyat avantajı ile pazarda rekabet avantajı elde eder.

Şekil 2'de uluslararasılaşmanın ilk dönemlerinde kurulan şubeleşme organizasyonu gösterilmiştir. Her şube bulunduğu bölgedeki operasyonlardan sorumludur.
Uluslararası Bölüm Yapısı
Uluslararası bölüm yapısı bütün uluslararası operasyonları merkezileştirir. Ek bir "uluslararası bölüm" oluşturulur. Bu düzenlemenin birtakım avantajları vardır. Bunlardan birincisi CEO'nun (Chief executive Officer)'in hem ana ülke işletme operasyonlarından ve ayrıca denizaşırı bayilerin operasyonlarından dolayı oluşan yükünün azaltılması. İkinci olarak da denizaşırı operasyonların konumunu ana bölümlerin operasyonlarının seviyesine yükseltmesi. Uluslararasi aktiviteler konusunda bütün bilgiler, otoriteler ve karar alma mekanizmaları bu bölüme kanalize edilerek, uluslararası operasyonlar konusunda tek birim oluşturulmuştur. Böylece uluslararası faaliyetlere önemli derecede yoğunlaşma başlamıştır.
Bu yapının bir dezavantajı olabilir, operasyonları iki kategoriye ayırarak, biri ana diğeri denizaşırı faaliyetler, iki bölüm arasında rekabet oluşturabilir. İkinci olarak da bu yapı ana faaliyetlerin global pazara yayılması için baskı oluşturabilir. Bu da, daha çok yerel pazar üzerine yoğunlaşmış yönetimlerde güçlükler yaratabilir.
Global Organizasyonel yapılar
Firmalar uluslararası faaliyetlerini geliştirdikçe, ve bu faaliyetlerden elde ettikleri kazançlar arttıkça firmaların stratejileride daha global hedefler yönünde değişir. Buna bağlı olarakta bu stratejileri başarılara ulaştıracak organizasyon yapılarının oluşması gerekmektedir. Dolayısıyla oluşturulan stratejilere göre organizasyon şekilleri değişmektedir. Uluslararası bölümün yerini bütünleşmiş global yapılar alır.Global organizasyonel yapılar genel olarak 3 şekilde organize olurlar: ürün, alan ve fonksiyonel olmak üzere organize olabilirler. Bazı kaynaklarda ayrıca matrix ve karışık olmak üzere ek iki adet organizasyon biçimi daha belirtilir.
-Global ürün bölümü:
Global ürün bölüm yapısının yapısal düzenlemesinde, oluşturulan ürün gruplarının dünya çapında sorumluluğu yerel bölümlere verilmiştir. Bu yapıda her ürün veya ürün grubu farklı bir bölüm tarafından temsil edilmektedir. Her bölümün kendi yöneticisi vardır ve bunlar da kendi üretim ve satış fonksiyonlarından sorumludur. Bu tip organizasyonlarda her ürün bölümü şirket için stratejik bir birimdir.
Çeşitli ürün gruplarına sahip firmalar "ürün bölümü" organizasyon yapısını tercih etmektedirler. Çünkü bu firmaların, değişik teknolojilere sahip ürün grupları vardır ve her ürünün kullanıcı kitlesi farklıdır. Dolayısı ile değişik ürünler için farklı pazarlamalar gerekmekte dolayısı ile ürün ve pazarın entegrasyonuna ihtiyaç vardır."Ürün bölüm yapısı", bu tip ürünleri pazarlamada en uygun organizasyon yapısıdır. Ayrıca belli bölgelerde tüketicilerin ürünlere yönelik belli talepleri pazarlama açısından önem kazanmakta, belli bölgesel ihtiyaçlarını karşılayabilmek için bu organizasyon yapısı uygundur. Ayrıca ürün gruplarının değişik coğrafi bölgelerde yaşam eğrisinin farklı aşamalarında bulunmaları dolayısı ile bu bölgelerde bu ürünleri pazarlamak için bu yapı tercih edilmektedir.
Global ürün bölümleri kar merkezleri olarak işlev görmekteler. Ürünler genelde yaşam eğrisinin büyüme aşamasındadırlar ve bundan dolayı dikkatli bir şekilde ürün reklamının yapılması ve pazarlanması gerekmektedir. Bundan dolayı ürün bölümü yöneticileri faaliyetlerini büyük özerklik içinde yapmaktalar, önemli kararlar verme otoritesine sahiptirler. Fakat belli dönemlerde bütçe konusunda, belli kararlarda merkezin kontrolünden geçmekteler.
Bu yapının dezavantajları, her bölüm için fazla sayıda personel gerektirmesi, talep olan ürünlere yoğunlaşarak özel ilgi gerektiren ürünlerin bir yana bırakılması ve firmanın kar kaybına uğraması, ürünlerinin dünya çapındaki taleplaerini karşılayabilecek yöneticilerin olması gerekliliği. Birçok yönetici yerel pazar hakkında bilgi sahibi iken uluslararası pazarlar hakkında bilgi sahibi olmamaları. Değişik ürün gruplarının ortak aktivitelerinin koordine edilmesinin zor olması da bir dezavantajdır. Örn.: Hewlett- Packard .
-Global Alan bölümü
Bu organizasyon yapıları ürün merkezli organizasyon kurmaktan çok coğrafi alanlara göre organize olmuştur. Bu daha çok polisentrik yani ana ülke merkezli bir organizasyon yapısıdır.
Coğrafyaya göre organizasyon yapısı genelde hizmet, finans ve üretici olmayan firmalar gibi ayrıca petrol üretici firmalar ile maden firmaları tarafından tercih edilir. Coğrafik organizasyonlar genelde fabrikanın ham maddeye, ana pazarlara veya özel personele yakın olunması gerektiği durumlarda, mantıklıdır.
Bu tip organizasyonlarda her bölgedeki oluşturulan, bölümler o bölgedeki tüm faaliyetlerden sorumludurlar. Global alan yapıları bölüm yöneticilerine lokal bazda taleplere ve düzenlemelere hızlı cevap vermelerini sağlayacak bir özerklik sağlar.
Bu da onlara bulundukları bölgede rekabet avantajı sağlar. Ayrıca bu organizasyonda, bulunulan coğrafi bölgelerde, üretim birimleri açarak maliyetler azaltılırsa en etkili hali alır. Çünkü yerel koşullara uygun üretimi yerinde yapmak, bunu dışarda ürettirip getirmekten çok daha az maliyetlidir.
Bu yapı ürün grubu dar olan organizasyonlar için uygun olmakla beraber ürün çeşitliliği arttıkça koordinasyon daha da zorlaşacaktır. Dar ürün gruplu firmalar yerel bölgeyi tanıdıktan sonra faaliyetlerini daha iyi organize edip şirket genelinede olumlu etki ederler. Fakat ürün çeşitliliğinin artması ve yerel koşullara çok fazla eğilinmesi durumunda şirketin genelinden uzaklaşma riski vardır. Ayrıca bölgesel yöneticilere yeni ürünler sunup yerel bölgelere sattırmak güçleşebilir çünkü belli ürünler zaten satıldığı için yeni ürünlerle pazara girmek isteyebilirler. Yenilikleri kabul ettirmek zorlaşabilir.
-Global Fonksiyonel bölüm
Fonksiyonel organizasyonlar, fonksiyon olarak adlandırılan belli bir aktiviteyi veya benzer, birbiri ile ilgili bir grup aktiviteyi yapan kişileri bir departmanda birleştirir. Pazarlama, finans departmanı gibi.Fonksiyonel organizasyonlar departmanlaşmanın en temel ve mantıklı şeklidir. Bu tip organizasyonlar daha çok dar ürün grupları bulunan ve yoğun merkezileşmenin baskın olduğu küçük işletmeler tarafından kullanılır. Çünkü kaynaklar küçük işletmelerde, en etkili şekilde bu organizasyon yapısı ile kullanılır. Organizasyonlar hem coğrafik olarak yayıldıkça hem ürün yelpazesi büyüdükçe fonksiyonel organizasyon yapısı yetersiz kalır. Çünkü fonksiyonel birimlerin yöneticileri direkt olarak merkeze rapor verip belli kararlar için beklemek zorunda kalırlar ve bu da işleyişe yavaşlatır dolayısı ile bu yapılar ihtiyaca cevap veremez konuma gelirler. Bu tip organizasyon yapıları maden ve petrol firmaları haricinde fazla kullanılan yaygın bir yapı değildir.
Matriks organizasyon yapısı
Matriks yapılarda hem fonksiyonel bölümleme hem de ürün bazında bölüm yapısının bir birleşimidir. Matriks yapının en belirgin özelliği otoritenin iki hatlı olması. Şekildeki örnekte gösterildiği gibi vertikal olarak fonksiyonel hiyerarşinin otoritesi görünmektedir. Horizontal olarak da bölümsel hiyerarşinin otoritesi görünmektedir. Vertikal yapı geleneksel kontrolü fonksiyonel departman ile sağlarken, horizontal yapı departmanlar arası koordinasyon sağlıyor. Bu yüzden matriks yapı her iki yapı için, fonksiyonel ve bölümsel ilişkiler, arasında komutsal bir zincir oluşturur. Bu ikili yapı sonucunda bazı çalışanlar iki kişiye aynı zamanda rapor verirler.
Matriks örgütlerin en belirleyici özelliği, normal uygulamaların tersine bazı yöneticilerin iki üste bağlı olmasıdır. Gerçekte matriks yapı, fonksiyonel ve mal tipi örgüt yapılarının olumlu yanlarını tek bir yapı içinde toplamak düşünce ve ihtiyacından doğmuştur.
Matriks yapıda üç anahtar rol vardır. Üst yönetici (top leadership). Geleneksel organizasyonlardaki rol ile benzer bir rolü vardır. Matriks yönetici ,karenin kenarlarında bulunan yöneticiler. Genelde, biri ürün bazlı bir yönetici, diğeri ulusal, bölgesel veya ülke bazında bir yöneticidir. İki- yöneticili yönetici (two boss manager), işin normal fonksiyonlarından sorumludurlar. Bunlar her iki mariks yöneticiye rapor verirler.
Bu yapı, daha çok global şirketler tarafından kullanılır. Global şirketler için problem, çeşitli ürünlerdeki her ürün grubu için her ülkede eşzamanlı koordinasyon sağlamak. Örneğin plastik bir ürünün satışını dünya çapında organize eden plastik ürün grubu ile, Almanya'da bölgesel olarak bu ürünle ilgilenen yönetici, bu ürünle ilgili raporu hem ülkesindeki yöneticiye hem de ürün yetkilisine verecektir. Bu şekliyle matriks örgütlenme geleneksel örgüt yapılarındaki tekli komutayı kaldırarak, hem fonksiyonel hem de bölümsel hatlara aynı önemi vermiştir. İlk başlarda otorite karmaşası oluşsa da, bu matriks yapı kullanıldıkça her coğrafi bölge ve her ürün grubu için eşzamanlı mükemmel bir koordinasyon sağlar. Bu yapının başarısı daha çok matriks rolündeki iki yöneticiye rapor veren kişilere bağlıdır.
4-Yeni Geleneksel Olmayan Organizasyonel Yapılar
Uluslararası işletmeler faaliyetlerini geçmişteki yöntemlerden farklı olarak geliştirmişlerdir. Bunlar tam birleşme, Joint venture, şebeke organizasyonlar ve Keiretsu'dur.
Tam birleşme (merger); İki veya daha fazla firmanın tek işletme haline gelmesidir. Bir işletme diğerini satın alıp, ona katılabileceği gibi, bunların yeni bir işletme olarak ortaya çıkmaları da mümkündür. İki küçük işletmenin birleşip, tek büyük işletme olması; veya iki işletmenin birleşerek dev bir işletme haline gelmesine sık rastlanır. ABD'de işletmelerin tam birleşme yoluyla daha da büyüyüp devleşmelerine Federal devlet antitröst yasalara dayanarak engel olmaya çalışmaktadır.
İşletmelerin birleşip daha büyük işletme olmaktan sağlayacağı faydalar şunlardır: Genel yönetim araştırma ve geliştirme, reklam v.b. giderlerin tasarruf; pazarda tekelci güç sağlama; daha fazla uzmanlaşma; finansal gücün ve kredi bulmanın çeşitli avantajları.
Burda oluşan organizasyon yapısı yine aynıdır fakat iki firmanın ihtiyaçlarını karşılar.
Ortak Yatırım (Joint Venture): İki veya daha fazla işletmenin ortak bir şekilde yeni bir işletme kurup, sahip olmalarıyla gerçekleşmektedir.Kurulan yeni işletmeye Joint venture denmektedir. Joint venture gibi , uluslararası ortaklıklar, belirli bir pazara girmenin kolay, hatta bazen tek yoludur. Çokuluslu işletmeler temelde böyle anlaşmalar yaparak, yerel ortak aracılığıyla evsahibi ülkedeki çevresel koşullar hakkında daha kolay bilgi elde ederek yatırım riskini de azaltabilirler.
Her iki tarafın bu birleşmeden farklı beklentileri olabilir. Bir taraf için girilecek pazar ilginç gelebilecekken diğer taraf üretim teknolojileri hakkında bilgi edinmek isteyebilir.Joint venture'in iki temel biçimi yeni ürünlerin üretilmesi ve satılmasıdır.
Ortak Yatırım: Yeni bir işe girmenin yüksek riskini azaltır, küçük işletmelere büyük işletmelerle rekabet gücü kazandırır., yeni teknolojileri kolayca elde edebilme imkanı verir.
Bu birleşmeden sonra organizasyonların her ikisinin de beklentilerini karşılayacak, birleşmeyi en etkili şekilde gerçekleştirecek bir organizasyon yapısı oluşmalıdır. Genelde bu birleşmede oluşan organizasyon yapısı matriks organizasyondur.
Şebeke organizasyonlar, bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. Yani aynı amaca hizmet eden işler ve bunun için gerekli olan kaynaklar ayrı ayrı işletmelerin bünyesinde yürütülmekte ve toplanmaktadır. Şebeke organizasyonun diğer bir özelliği de daha önceki organizasyon yapılarının ana karakteri olan "komuta ve kontrol" bakış açısı yerine, hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğu kadar uzak yatay ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmasıdır.
Şebeke yapıda firma ana fonksiyonlarının çoğunu farklı taşeron firmalara vermiştir ve bunların faaliyetlerini merkezde koordine etmesidir. Bu tip bir organizasyon, ana merkez ve ana merkezin etrafında bulunan va uzmanlardan oluşan bir şebeke ile çevrelenmiş olarak Aklî Yoğun Örgütler (Polynoetic Örgütler)
2000 ‘li yıllarda örgütler, bilgi transferine ve entegrasyona daha çok önem vermektedirler. Dolayısıyla örgüt içinde bilgi alışverişini ve bütünleşmeyi geliştirmeye çalışacaklardır. 2000 ‘ li yıllar için önerilen örgüt yapılarından birisi de Akli Yoğun örgütlerdir. Bir Akli Yoğun örgütün beş temel prensibi vardır. Bunlar;
1. Akli Yoğun Örgüt dizaynı hiyerarşik bir düzene dayanamaz. Hiyerarşi bütünleşmeyi sağlamanın bir yoludur ancak tek yöntem de değildir.
2. Uzmanlık bilgisine sahip olan insanların, uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyan diğerleriyle birlikte çalışma becerisine sahip olmaları gerekmektedir. Bu prensip örgütün hareket özgürlüğünü en yüksek seviyeye çıkarmasıyla ilgilidir.
3. Bilginin örgüt içinde kapsamlı olarak paylaştırılması ve kolay bir şekilde erişilebilir olması gerekir. Bilginin sistem içinde nasıl varolduğunu ve ona nasıl ulaşılacağını bilmek herkes için çok önemli olduğundan dolayı,örgütün holografik olması gerekir.
4. Bütünleşmeyi ve istikameti sağlamak için, insanların amaçlar ve stratejilerde mutabık olmasını sağlayan yöntemlerin olması gerekir. Buradan hareketle dördüncü prensip, örgütün bütünleşme faaliyetleri ve hedef tespiti açısından bilgili insanları gerektirmesi ile ilgilidir.
5. Son prensip bilginin kullanımı ve geliştirilmesi bilgiye ve özveriye sahip insanların varlığını gerektirdiğinden dolayı, öğrenmeyi özendirmek, desteklemek ve ödüllendirmek için dizayn edilmesi gerekir.

Akli yoğun örgüt, örgüt tarafından girişilen proje ve faaliyetlerin temsilcileri olan bilgi işçilerinin merkezi bir grubu tarafından koordine edilir. Ayrıca, bütünleşmeyi sağlayan bu grup uygun olan bilgilerle karar almak için kritik bilgileri sağlayan finansal analiz gibi idari destek sistemlerini temsil eden bireyleri de içerir. Akli yoğun örgüt, öğrenen projeler olarak adlandırılan takımları da içermektedir. Öğrenen projeler, proje takımlarından veya merkezi kaynak gruplarından olan bireyler için çeşitli fırsatlar sağlar.

Akli yoğun örgütlerin akıcılığını desteklemek için, örgüte yönelik içsel ve dışsal bilgi kaynakları veri tabanına kolayca erişime izin veren bilgi teknolojilerinin varolması gerekir. Akli yoğun örgütün her bir üyesi en azında iki sorumluluğa sahipti. Birincisi, halen üzerinde çalışmakta oldukları projeler yöneliktir. İkincisi ise, geleceğe yöneliktir. Gerçek akli yoğun örgütlerde ikinci sorumluluk birincisine göre daha yoğundur. Akli yoğun örgütte çalışanlar yapılacak işlerde bilgi ve becerilerine göre diğerlerine yardımcı olabilmektedir. Bu örgütsel yapı, başarı için insanların yeteneklerinden faydalanmanın ve bu yetenekleri geliştirmenin tek yolu olduğunu savunur. Akli yoğun örgütlere örnek olarak halka yakın kamu grupları, profesyonel servisler ve danışmanlık firmaları verilebilir( Passmore, 1994:165-171)

Şebeke Örgütler

Bir şebeke örgütü tanımlayan nedir ? Davranış penceresinden bakıldığında bir şebeke kişiler, pozisyonlar,gruplar veya örgütleri içeren sosyal ilişkiler modelidir. Bu tanım, farklı analiz seviyeleri ve yapı üzerinde durduğu için faydalı bir tanımdır. Şebeke örgütler amaç, süreç ve yapı unsurlarına göre tanımlanmaktadır. Yapısal olarak şebeke örgüt paylaşılmış kontrol altında yardımcı uzmanlığa dayanan, özellikle soyut varlıkları birleştiren örgüt modelidir. Ortak yatırımlar önemlidir, çünkü varlık, iletişim ve etkin yönetim yaratır. Prosedür olarak bir şebeke örgüt katılımcıların eylemlerini örgüt içindeki kendi rolleri ve pozisyonları ile sınırlandırır. Bir şebeke örgüt hem işletme birimleri içerisinde hem de dışsal birimler arasında saydam sınırlar meydana getirir. Yönetim daha az hiyerarşik olur. Bu durum daha yüksek derecede soyut, yerel ve uzmanlaşmış teknik bilgiyi ifade eder. İletişim doğrudan kurulur ve kanallar yoluyla değil karşılıklı oluşturulur. Görevler daha çok projeye dayalıdır ve daha az fonksiyoneldir (Alstyne,1997:5-6).

Şebeke örgütler bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla kuruluşun aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan örgüt modelidir. Aralarında herhangi bir hiyerarşik üstünlük yoktur(Eren,1997:215-222). Network örgüt yönetimi kavramı yedi ilkeye dayalıdır(Merih, 2001,on-line):
1- Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın gerçekleştirilmesi
2- Networkun delegasyon ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı
3- Entegral iş sorumluluklarının delege edilmesi
4- Müşterilerin ve tedarikçilerin Network bileşeni olarak algılanması,
5- Fonksiyonel ve operasyonel sorumlulukların stratejik entegrasyonu
6- Network birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması,
7- Bürokratik kurallarla kontrolu kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe prim verilmesi,
Bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. Yani aynı amaca hizmet eden işler ve bunun için gerekli olan kaynaklar ayrı ayrı işletmelerin bünyesinde yürütülmekte ve toplanmaktadır. Şebeke örgütün diğer bir özelliği de daha önceki örgüt yapılarının ana karakteri olan "komuta ve kontrol" bakış açısı yerine, hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğu kadar uzak yatay ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmasıdır. Şebeke yapıda firma ana fonksiyonlarının çoğunu farklı taşeron firmalara vermiştir ve bunların faaliyetlerini merkezde koordine etmesidir. Bu tip bir örgüt, ana merkez ve ana merkezin etrafında bulunan ve uzmanlardan oluşan bir şebeke ile çevrelenmiştir. Şebeke örgütler üçe ayrılır
-Dahili şebekeler: Bir işletme bünyesindeki temel faaliyetler farklı işletmelerin konusu olmakta, ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır.
-Dengeli şebekeler:Bu şebekeler birbiriyle karşılıklı alışveriş içinde olan işletmelerden meydana gelir. Bu işletmelerin herbiri bağımsız kaynaklara ve yönetime sahiptir. Sadece belli bir mamul veya hizmet üretimi için birbirleriyle ilişki içindedir.
-Dinamik şebekeler: Lider konumunda işletme yoktur. İşletmelerin herbiri kendi üretimi için koordinatörlük yapar, diğer işletmelerle alışveriş içine girer.
Şebeke örgütlere bağlı taşeron firmalar ile istenildiği an ilişki kesilebilir veya bu şebekeye yeni firmalar eklenebilir. Şebeke yapının ortaya çıkış nedeni de yine firmanın kendi ana işini yapması ve diğer işleri farklı işletmelere dağıtmasıdır. Bu şekilde işletme çevresel değişmelere hemen cevap verebilecek yapıya ulaşarak rekabet gücünü arttırır (On-line1,2001))

Öğrenen Örgütler

Örgütsel öğrenme genelde üç aşamalı bir süreçle karakterize edilir. Bunlar; bilgi elde etme, bilgiyi yayma ve paylaşılmış uygulamadır. Bilgi doğrudan tecrübeden, diğerlerinin tecrübelerinden veya örgütsel hafızadan elde edilebilir. Ancak, örgütsel öğrenme kişisel öğrenmeden bilginin yayılması ve bilginin ortak olarak kullanılması bakımından ayrılır (Garavan,1997:18). Öğrenen örgüt adı altında gelişen kavram ve uygulamalar büyük ölçüde bir bütün olarak şirketlerin rekabet güçlerini arttıracak tarzda bilgi yaratma ve kullanma yeteneklerinin geliştirilmesine yönelmiştir. Çünkü bilgi çağında rekabet etme gücünü arttıramayan şirketler kısa sürede yerlerini kaybedecekler ve pazardaki yerlerini başka şirketlere kaptıracaklardır. Öğrenen örgütlerde ideal olarak kurumdaki konumu,mevki yada hizmet süresi ne olursa olsun her birey öğrenme yoluyla sürekli olarak kendini geliştirecektir. Yani her gün bir önceki güne göre daha iyi olmaya çalışacaktır.
Öğrenen örgüt kavramı 1990 yılında Peter SENGE’nin “The Fifth Discipline” adlı eserinde ilk olarak görülmüştür. Bu kadar kısa bir sürede işletmelerde bu kadar popüler olmasının nedeni ise toplumların sanayi toplumundan hızla bilgi toplumuna geçmesidir. Bilgi ise işletmelerin ve toplumların gelişmesinde temel faktör olmuştur. Belirsizliklerle dolu ve belirsizliğin hakim olduğu durumlarda şirketlerin elindeki bilgi şirketler için en büyük silah olmuştur. Çünkü böyle piyasalarda pazar unsurları sürekli değişmekte,yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla değiştiği , ürünlerin çok kısa sürede demode olduğu , rakiplerin hızla çoğaldığı bir pazarda işletmenin hayatta kalabilmesi için yapması gereken, yeni bilgiler geliştirip bu bilgiyi örgütün tamamına yayması, bu bilgiyi çok kısa sürede uygulaya bilmesi ve yeni ürünler üretebilmesine bağlıdır. İşletmelerinin bunu başarabilmeleri için örgütlerin öğrenen örgüt olması gerekmektedir. Başka bir ifade ile öğrenen örgüt; İşletmelerin, sürekli olarak yaşadıkları olaylardan çıkarabildikleri sonuçlar ile çevre şartlarına kendilerini uydurabilmeleri, personellerini çevre şartlarına göre geliştirici bir sistem kurabilmeleri ve bu sistem sayesinde sürekli değişen ve kendini yenileyen dinamik bir örgüt olmasını ifade etmektedir.
Öğrenen örgütlerin diğer örgütlerden farkı ise :
a) Öğrenme olayı insanların yaptıkları her şeyin içine dahil edilmiştir.
b) Öğrenme anlık bir olay değil bir süreçtir
c) Bireyler kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirirler.
d) Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir çalışanlar kurumu yenilikler konusunda eğitirler.
e) Öğrenen örgütlerde bireyler yaratıcıdır bireyler kurumu yeniden yapılandırırlar.
f) Öğrenen örgütlerin bir parçası olmak bireylere keyif ve heyecan verir(Selvi,Öğrenen Organizasyonlar,2000,on-line)
Değişimin sürekliliği öğrenmenin de sürekli olmasını zorunlu kılar. Değişim öğrenmenin sonunda gelir. Çoğu işletmenin kavrayamadığı temel gerçek; insanların ve örgütlerin iyileştirmeye gitmeden önce, öğrenmelerinin gerekli olduğudur.
Örgütsel öğrenme, temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi ise, öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. Birçok TKY stratejisinin başarısız olmasının nedeni, tasarımcıların Süreç İzleme/İnceleme konusundaki yetersizlikleridir. Tüm örgütler öğrenir, bu yüzden öğrenen örgüt kavramı pratik olarak ayırt edici değildir. Örgütler öğrenirken de yok olabilirler; yanlış öğreniyor ya da yeterince hızlı öğrenmiyorlardır. Esas konu örgütlerin öğrenmesi değil; hız, ekonomi, doğruluk bakımından nasıl ve ne öğrendikleridir. Öğrenme deyince, tek döngülü/adaptif ve çift döngülü/yaratıcı öğrenmeden hangisini kullandığımızı belirtmek gereklidir. Tek döngülü öğrenme, gerçekleştirilen eyleme ilişkin teori hakkındaki fikirlerimizin aynı kaldığı öğrenme türüdür. Çift döngülü öğrenme ise, sadece nesnel gerçekler hakkında değil, aynı zamanda gerçeklerin arkasındaki güdüleri ve mantığı anlamaya yönelik sorulara cevap bulmaya çalışır. Öğrenen örgüt stratejisine sahip olmak üç tamamlayıcı strateji daha gerektirir:
Dalga Stratejisi: Konuya en yoğun odaklanan, en kısa vadeli stratejidir. Bir analiz çalışmasıyla, hangi temel gelişme noktalarında öğrenmenin hızlandırılması gerektiğini ve sonucunda işletmenin, rakiplerinin önüne geçecek nasıl bir dalga yaşayacağını ortaya çıkarır.
Yetiştirme Stratejisi: Daha hızlı öğrenen insan özelliklerinin ortaya konulması, bu profile uygun insanların işe alınması ve geliştirilmelerini kapsar.
Dönüşüm Stratejisi: Tüm çalışanların daha hızlı öğrenen kişilere dönüştürülmesini sağlayacak yöntemlere odaklanır. Dönüşüm stratejisi doğru uygulandığında örgütsel öğrenme üzerinde en büyük etkiyi yaratacak olan stratejidir (On-line2).

Sanal Örgütler

Sanal örgüt, coğrafi bölgelerdeki işletmelerin belirli ürünlerin üretilmesi amacıyla haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan, uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. Sanal örgüt, çalışanların belli bir yerde toplanmadığı değişik mekanlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı, bilgisayar olanaklarıyla sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir örgüt gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan bir örgüttür( Koçel, 1998:319). Sanal örgütler coğrafi olarak dağınık görünüşlü uluslar arası farklı bir çok yasal varlığın bir araya gelmesinde oluşmuştur(Holland,1998:2).Sanal iş örgütlerinde kişiler bazen farklı zamanlarda da çalışabilirler(Manheim& Firtz,1998:5-6).
Sanal örgütün yapısal iki ana özelliği vardır (Bond,1998:38);
1. Bütünü oluşturan operasyonların karşılıklı dayanışması,
2. Bunlar arasındaki sorumluluğun dağıtımıdır.
Bir çok açıdan sanal örgüt, örgüt içi harici kontrol stratejilerinin uzantısıdır. Sanal örgütte önemli olan şirketlerin kendilerine en uygun alanlara yoğunlaşmalarına izin verilmesi ve diğer işleri dışarıdaki firmalarla anlaşmalar yoluyla yürütebilmesidir(Hodge&Anthony,1996:225)

ÖRNEK OLAY

-Keiretsu, Japonya'nın en büyük endüstriyel grubuna verilen addır. Genelde bu grupta baskın olan büyük bir üreticidir veya bankadır. Keiretsu üyeleri marka ismini paylaşırlar. Bu yüzden bir takım kredilere ulaşmaları daha kolaydır ve devralınmaları daha zordur. Bu yapıda bir grup işletme entegre olmuştur ve birbiri ile sıkı işbirliği içinde çalışırlar. Keiretsu'lar yapı itibarı ile çok büyük bir şebeke yapıyı oluştururlar. Bu şebeke yapı horizontal ve vertikal olarak entegre olmuş bir yapıdır.
Buna en iyi örnek Mitsubishi'dir. Mitsubishinin Keiretsu'yu geliştirme sebebi Amerikan Rockerfeller'in devralınması idi. Yarı iletkenler, televizyon üreticiliği, bankacılık, gıda ve diğer endüstri dallarını araba üreticiliği yanında yapmaktadır.
Global rekabetin artan gücü organizasyonları geleneksel yapılarını değiştirmeye zorlayan bir faktördür. Mitsubishi, 28 ana üyeden oluşan network ağı ile yüzlerce firmadan oluşmaktadır. Bunlar mülkiyet ve yönetim ilişkileri ile birbirine bağlıdır. Üç ana faaliyeti Mitsubishi Corporation , ticari firmayı, Mitsubishi Bank, Keiretsu'nun finansmanını sağlıyor, Mitsubishi heavy industries, en büyük üreticilerden biridir. Bu grup yapısı yeterli globalizasyon sağlamak için oluşmuştur. Geleneksel yapılarını değiştirmeden Keiretsu'ların rekabet edebilmeleri Keiretsuların gücünü göstermekte. Keiretsu'lar bu bakımdan oldukça etkili olmuşlardır.
Bu yapıda firmalar birbirine matrix yapıdaki gibi otorite ilişkileri ile bağlı değildir. Bunlar daha çok çapraz mülkiyet ilişkileri, uzun süreli iş ilişkileri, birbirine bağlı yönetimlerle ve sosyal bağlarla (birçok kıdemli yönetici eski sınıf arkadaşlarıdır) birbirine bağlıdır. Bir çeşit şebeke yapısı olan Keiretsu'lar Japon çokuluslu firmaların başarılı olmasının en büyük sebebi olarak görülmekte. Örnek olarak Keiretsu'lar tüm Japon Firmaları içinde yüzde birlik kısmının 1/10 'undan azını oluşturmalarına rağmen Tokyo borsasında tüm hisselerin yarısından fazlasına sahipler, U.S. high tech firmalarına yapılan yatırımların yarısından fazlası ve California'da yapılan Japon üretimlerin yüzde ellisini oluşturmaktalar. Keiretsu'ların ne kadar güçlü olduğu görülmektedir. İlk japonya'da oluşan bir organizasyon yapısı olmasına rağmen Keiretsu'lar Amerikan firmaları tarafından da kullanılmaktadır.


5-Uluslararası Firmaların Organizasyonel Karakteristikleri

Uluslararası firmalar benzer organizasyonel yapılara sahip olsalarda hepsi aynı şekilde işlemiyor. Bunun çeşitli sebepleri vardır genel stratejiler, çalışanların tavrı ve yerel koşullar.
Organizasyonel karakteristikler resmileştirme, özelleştirme ve merkezileşme olarak incelenecektir.

Resmileştime (Formalization)

Çalışanları yönetmek ve kontrol etmek için kullanılan dokümantasyonlardır. Yazılı dokümanlar ilkeleri, prosedürleri, iş tanımlarını ve düzenlemeleri içerir. Bu tip örgüt işletme içinde ilişkilerin kanun ve kaidelerle belirlenmesi ile ilgilidir. Bu dokümanlar ile görevlerin, sorumlulukların ve karar merkezlerinin tanımlanması ile organizasyon şeması tamamlanmış olur. Bu tip yapılar bürokratik modele girmekte.


Yazılı dokümanlar organizasyonlara yardımcı olması amacıyla oluşturulmuş olsa da genelde kırmızı sınırlar oluşturarak daha olumsuz sonuçlar oluşturur. Birçok firma değişen global çevreye daha çabuk uyum sağlayabilmek için daha az resmiyeti tercih etmekteler.

Özelleşme (Specialization)

Organizasyonlarda birçok görev bulunmaktadır. Özelleşme ile yapılan belli görevlerin, bireylere verilmesi yani özelleşmesidir. Bununla verimliliğin daha çok artacağına inanılmıştır. Her departmandaki kişiler sadece kendilerine özel işleri yapmaktalar.
Horizontal özelleşme, burada bireyler bir fonksiyonun yerine getirilmesi için görev verilmiştir. Müşteri İlişkileri, satış, eğitim v.b. Kişiler böylece belli bir alanda fonksiyonel uzman olmaktalar.
Vertikal özelleşme, iş belli bir grup veya departmana verilir ve herkes sorumludur. Vertikal özelleşmenin bir karakteristiği de hiyerarşiler arasında açık farklılıklar olması. Üst düzey ve alt düzey deki statüler arasında farklılıklar vardır.
Merkezileşme (Centralization)

Merkezileşme(cetralization) ve merkezden uzaklaşma (decentralization) kavramları, kararların alındığı hiyerarşik düzey ile ilgilidir. Merkezileşme, karar yetkisi daha çok organizasyonun üst düzeylerindedir. Merkezden uzaklaşma, karar yetkisi organizasyonun alt düzeylerine itilmiştir. Yenilikçi olamaması, değişikliklere çabuk uyum sağlayamaması , ve insan kapasitesini tam kullanaması yüzünden organizasyonlar günümüzde merkezden uzaklaşmayı tercih etmekteler .Böylece üst düzey yöneticiler üzerindeki yük azaltılmış olur ve bazı kararların işe daha yakın olan kişiler tarafından verilmesi sağlanarak, dışardaki değişimlere daha çabuk uyum sağlanmış olur. Organizasyonun durumuna göre karar verme düzeyi belirlenmelidir.

1-Büyük değişim ve belirsizliklerin yoğun olduğu dönemlerde merkezi olmayan karar mekanizmaları seçilerek hızlı değişimlere ve belirsizliklerle baş edilebilir.
2-Firmanın stratejileri ile seçilen karar mekanizması düzeyi uyumlu olmalıdır.
3-Kriz dönemlerinde ve firma hatalarının riskli olacağı dönemlerde merkezileşme derecesi yüksektir, merkezileşme tercih edilir.